良い評価スキルを身につける

評価制度の重要なポイントは、評価者に公正で正確に評価をしてもらうことである。

評価プロセスやシステムがいかに素晴らしくても、評価にムラがあったり、バランスを欠いていたりと、最後は人の問題に行き着いてしまえば身もふたもない結果となる。

評価者が良い評価スキルを身につけ、優れた評価者になることで組織に公正感や納得感がもたらされるだろう。

偏見と誤りに注意する

評価スキルといってもツールやフレームワークを利用するわけではなく、人間が持つ偏見（バイアス）を捨て、誤り（エラー）を防ぐことに重点を置く。

評価者訓練では、次に挙げる偏見や誤りについて認識する機会を持ったり、行動の評価を重視する場合には「行動」と、「人格」や「好き嫌い」とは別に考えて評価を判断する訓練を行うこととなる。

ハロー効果

あるメンバーを評価しようとするときに、そのメンバーの目立つ点に引きずられてその他の項目に対する評価も影響を受ける、きわめて人間的な偏見のひとつである。

「ハロー(halo)」とはよく仏像や宗教画に描かれる人物の背後に射す後光や光輪を意味する。後光に目が行ってしまい、本人の姿をよく見れずに何もかもが良く見える効果が生じる。

仮に、メンバーのひとりにエリート大学出身者がいる場合、実際の仕事ぶりや勤務態度、人格面などそれぞれに独立しているはずの項目が、「勉強ができるから」という理由で全体の評価が高い方へ偏ったり、あるいは、たまたまのミスが目についたために「○大のくせに」とその逆へと傾いてしまうケースが当てはまる。

評価する人数が多かったり、時間がなかったり、接触や観察の機会がなかったりするとハロー効果は起こりやすい。

自分の偏見について認識し、評価基準にしたがって客観的に評価を行うことが求められる。

寛大誤差（寛大化傾向）

直属の上司が部下メンバーを評価をする場合、全体として評価が甘くなってしまう経口を示すことを指す。

寛大誤差が生じると、我が子かわいさのあまり、あるいは、我が身かわいさのあまり、5段階評価でつい4を多くしたり、ひとつくらいは5を、など基準をないがしろにしたり、部門全体のバランスを考えずに評価を偏らせてしまうことがある。

また、全体としてかなり厳しめに評価をして全体として2を多くしたり、「最近の若い奴はなっとらん」などと1を増やしたりする厳格化傾向も逆のものとして挙げられる。

最終的に組織や部門全体でバランスがとられる仕組みになっていればよいが、制度設計が失敗しているとバラつきがあるままで進んでしまう。

あくまでも基準に従い、何を評価すべきか明確にしたうえで評価することが重要となる。

入手容易性バイアス

身近にある情報や最近の出来事から物事を判断してしまう偏見。

評価期間が長くなるほど過去のことは忘れられて、最近の出来事で評価されてしまう場合や、物理的に離れているメンバーの評価よりも接触する機会が多いメンバーの評価の方が高くなる傾向が当てはまる。

継続的な注意が必要

上記の偏見や誤りは、その存在を知ればその場で修正することができる。

しかし、時間の経過とともにやはり人間が本来的に持つ性質に戻ろうとしてしまうので、評価の実施前など定期的にアナウンスすることで、評価を正しく、正確にすることが可能である。

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評価をどのように行うか？

メンバーの業績をどのように評価するのが有効だろうか。

組織によっては、評価のタイミングを四半期に一度と頻繁に行うところもあれば、一年に一度だったり、評価があったのか無かったのかさえもよくわからない組織もある。

頻繁に評価を行う組織では、管理職や経営者の仕事の大半が評価のために費やされ、何のための評価制度かわからないといった不毛な例もある。

また、評価手法が設けられていたとしても、実際にそれがどの程度意味があるのか不明であったり、もはやコミュニケーションを取るためだけに評価面談を行って普段のコミュニケーションを怠ったり、評価の機会が形骸化しているケースも見られる。

評価制度全体の設計も重要ではあるが、ここでは一般的に用いられている具体的な方法を挙げる。

業績記述法

メンバーが自分の強みや業績、今後の意気込みや計画などを記述して上司が評価する方法。

最も簡単であり、トレーニングも不要だが、「作文能力」が優れている人ほどよい評価を受ける可能性があることには注意が必要である。

重要行動評価法

メンバーのこれまでの仕事ぶりで、特に印象付けられる行動について評価者が書き記す方法。

たとえば、業務効率化につながるアイデアを取り入れたところ、これまでのやり方が改善されて、作業時間を減らすことに成功した、などが当てはまる。

メンバーの行動が、効果的であったかそうでなかったかを考えるのであって、メンバーの性格や特徴を書くのではない。具体的な行動に焦点を当てるやり方である。

重要と考えられる行動をリスト化することで、上司がメンバーに何を求めているかが明文化され、メンバーはどのように行動を改善したらよいか、望ましい行動が何かを理解できる。

評点法

いわゆる、通信簿（成績表）の仕事版である。

出欠、遅刻、勤務態度、主体性や行動力などの特性、会社への忠誠度、チームワークなど、評価項目のリストについてメンバーの点数をつけ、その評価点を合計する。

主に五段階評価が用いられ、１（全くできていない）から５（非常によくできている）の点数を評価者がつける。

基準が明確であり、定量的にデータが蓄積されるため、比較の材料にもなる。また、記述量が減るため効率的に行えるというメリットがある。

一方で、評価者の状況（時間のゆとりや好き嫌い）が色濃く反映される可能性もあり、評点の根拠を明確にしなければ、メンバーのモチベーションが下がる結果を招くかもしれない。

行動評点法

上記の重要行動評価法と評点法を組み合わせたやり方で、メンバーに与えられた職務についての望ましい行動例がリスト化されており、評価者は実際にどれに該当しているかを判断し、得点をつけていく。

行動評点法では、リスト化される行動例には次のポイントが必須となる。

• 明確である
• 観察ができる
• 測定ができる

職務についての望ましい行動例や効果がないので望ましくないものについては、業務に実際に従事しているメンバーから挙げてもらい、複数から漏れ・偏りの無いようにリスト化する。

さらに、それら重複のないようにまとめた要素をカテゴリ分けして、難易度のレベルに応じて分類することで、体系的で、具体的な行動評価項目ができる。

日誌記録法

もし評価が一年に一度しかない場合、評価者は何を頼りにメンバーを評価するだろうか？

人間の記憶はいい加減であり、半年前のことよりも3ヵ月前のことを、3ヵ月前のことよりも１ヵ月前、１ヵ月前よりも昨日や今日のことをよりよく覚えているものである。

評価してもらう側も、日々の忙しさに追われて月日が経つと過去の栄光が薄らいでしまうし、記憶があやふやになってしまう。

より新しい記憶や出来事によって評価が決められるのではなく、期間中に業績を上げた人が適正に評価されるためにも、評価対象となる重要な行動を日々記録しておくことで、評価の精度を上げることができる。

評価者は、メンバーの特徴や性格というあいまいなものではなく、業績に結びつく行動に注目するため、ミスやバイアスを防ぐことができる。

もちろん、毎日記録することが求められるため手間はかかるが、日報の一部か、日報の代わりとして行えばデータは蓄積されるし、中身のない日報が少なくなる可能性は高い。

複数評価

フィギュア・スケートやシンクロナイズド・スイミングなどのスポーツでも採用されている、複数の評価者による評価手法である。

複数の者が評価を行うことで、評点が正規分布に従って平均的なデータが得られる。また、最高の評価と最低の評価を排除することでより正確な評価が期待できる。

選択的評価

メンバーが持つ専門性に応じて、その分野についてのみ判断する方法。

たとえば、技術力が高い従業員については、製造やメンテナンスの技術分野において「判断力」や「緊急事態への対応力」、「作業を効率的に進める力」、「作業環境を適切に保つ力」などの専門的な評価項目を基準にする。

逆に、営業職で評価されやすいような「説明がうまい」「はっきりと話せる」などの項目は除外するということになる。

この評価方法では、専門性が理解でき、なおかつ、日ごろから行動を見ている者でなければ評価できないため、直属の上司や同僚が評価者となることで正確なデータが得られる。

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誰が評価を行うか

業績評価の対象が定まった場合、誰が組織メンバーの評価を行うのが適切だろうか？

直属の上司

どのような組織に行っても、メンバーの評価を直属の上司が行うのは一般的である。上司は、部下の業績を管理し、責任を持つため当たり前だと考えるからかもしれない。

しかし、そもそも評価とは何で、どのように行うことが適切かをわきまえている上司は世の中に少ないように感じられる。部下が持つ特異の強みを把握し、部署や業績にどのように貢献しているか、明確にできない上司がいることも間違いない。

さらに、上司自身も今の仕事のやり方に評価システムがそぐわないと感じていたり、部署の人数によってはひとりで把握しきれない場合もあるなど、評価する側にも問題を抱えたまま伝統的なやり方で進んでいるのが現実だろう。

同　僚

一緒にはたらいている同僚（先輩や後輩を含む）は複数人いるため、上司ひとりの判断よりも平均的なデータが取れる点で優れている。

何より、上から見ているよりも、同じ現場で毎日接して、行動を共にしている方が貢献の度合いや強みなどを直接に感じやすい。つまり、情報がフィルタリングされずに伝わるのがメリットと考えられる。

一方で、同僚を評価することにためらいがあったり、相互に慣れ合う、または、敵視していたりすると、評価が偏ってしまう可能性はある。

自　分

自分自身が仕事を評価ができて、そのまま報酬に反映されるとしたらどうだろうか？

評価時に自己評価を入れる企業もあるが、それがどの程度実際の評価に反映されるか、上司との評価と一致するか、一致しない場合にどうするのかなど、実質の運用面によって自己評価は形骸化する恐れがある。

多くの場合、上司の評価と自己評価は一致しないようだ。なぜなら、仕事ができない人ほど過大に評価したり、自分こそが会社の役に立っていると思う人は自分の都合のよい評価をつけるからだ。一方で、淡々と仕事をこなし、組織に貢献している人ほど自己評価を控えめにしたり、目立たないため上司からの評価が低くなってしまうこともありえる。

評価プロセスの設計においては、自己評価を入れることも有効かもしれないが、よくよく考える必要がある。

部　下

管理職や部下を持つメンバーには、その部下から評価をさせることで客観的な評価が得られやすい。同僚と同じで、よく接するため正確かつ詳細であり、複数のデータが取れることがメリットで、好き嫌いによって偏らないかどうかは気にしなければならない。

また、部下の正直な評価が上司に伝わってしまい、報復されるなどのリスクがあると部下による評価は歪められてしまうため、無記名にするなど制度設計に注意が必要となる。ただ、部下が少ない場合は「あいつが書いたな・・・」とわかってしまう場合もあるだろう。

しかし、自分のマネジメントについて下からのフィードバックを受ける機会の少ないポジションにある人にとっては、部下からの評価は自己改善やマネジメントスタイル確立のために有効と考えられる。

「良薬は口に苦し」を受け入れるだけの器を持たなければ、無能のままそこで終わってしまうだろう。もちろん、好意的な評価を受けることで自信がついたり、前向きになれる効果もある。

３６０度評価（３６０度サーベイ）

360度評価は、評価されるメンバーと接する機会を持つすべての人から評価を受けるものである。

これまでに挙げた上司、部下、同僚だけでなく、部外で連携するメンバーや社外の取引先担当者などからもフィードバックを受け、それを評価に取り入れる。

多くの人を巻き込むため、手続きに時間がかかったり、システムへの投資が必要になる場合もある。

しかし、より多くの人が評価に加わるため、より客観的なデータが集められ、評価プロセスに全員が参加することで公平性や一体感が高まり、正確な情報が得られるというメリットもある。様々な人から評価を受けるため、評価を受ける本人も納得感が高まりやすい。

キャリブレーション（相互調整）

それでもやはり上司による評価にこだわりたいという組織には、プロセスに「キャリブレーション」と呼ばれる手法を取り入れるとよい。

キャリブレーションは、本来測り器に物をに乗せる前に数字をゼロに合わせるなどの意味に使われる。

これを業績評価の場面に用いて、評価の基準や方法を前提として揃えておき、さらに評価後も相互に調整することで、組織全体でバランスを取るものである。

ある上司がひとりの部下をえこひいきしたり、極端に悪い評価をつけた場合には、同レベルの評価者会議によって全員のデータを比較し、全体で調整していく。したがって、ある側面では直属の上司だけでなく、同レベルの上司からの判断も入る可能性はある（「○○くん、もっとがんばってると思うんだけど…なんでこんなに低いの？」）。

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何を評価するか？

組織が何を業績評価の対象とするかによって、メンバーの行動は大きく左右される。

たとえば、営業部で一日に訪問した会社数を基準に評価される場合、従業員は一日に自分がどれだけ会社をまわったかに関心を持ち、実際の商談内容や見込み客については注意が払われない。

売上のみで評価される場合も、従業員の行動はあらゆる手段を使って売上を立てることにエネルギーを注ぐ。

実際には、そのような単純な方法で評価が行われることは少ないと考えられるが、業績評価の対象を何にするかによって従業員の行動に影響を与えるという点は重要である。

組織は、いったい何を業績評価の対象とすべきだろうか？

業務の成果

プロセスや創意工夫などはどうでもよい、結果さえあればよい、と考える組織にとっては、個人が挙げる成果を評価することになる。

売上高、訪問顧客数、獲得名刺数、改善数、生産数、コスト、ミスの数など、数値化されるものが対象となる。

プロセス

多くの場合、メンバーの「ある活動や成果が、この業績に結びついた」というように直接特定することは難しい。

チームの業績や大きなグループで一つの役割をこなしている場合は、特に当てはまる。チームやグループ全体の業績を評価することはできるが、どのメンバーが具体的に業績に貢献したかを数値化することは不可能に近い（もし個人の貢献が明確に可視化できるならば、それはチームワークやグループである必要はないかもしれない）。

このような場合、メンバーの評価は結果ではなくてプロセスや行動に重点が置かれることになる。

たとえば、情報共有の速さや他のメンバーへの支援、創意工夫、アイデアの実現、チームへの前向きな働きかけ、さりげないケアやサポート、わかりやすく意味のある報告、接客態度の良さ、気遣い、遅刻・欠勤の数などが対象となりうる。

メンバーの特徴

かなり主観的な評価にはなるが、メンバーの性格や雰囲気などを評価基準として用いる企業もある。ワンマン創業者の会社で、人事制度や評価基準が整備されていないところなどが当てはまる。

たとえば、「明るい」「好感が持てる」「元気がよい」「しっかりしている」といった、業績と直接関係があるかどうかわからないものも、評価される。

また、「かわいい」「自信がない」「よくやっている」「デキる」「学歴がある」など、業績やプロセスとどのように結びつくかあいまいであったり、実際は関係がないところも評価対象とされることはある。

評価基準として、成果やプロセスに比較すると疑問視され、弱いと考えられるが、現実として起きることは無視できない。

メンバーにとっては、評価される側に入ったらよいが、努力して成果をあげたにもかかわらず、評価されない側に入った場合はたまったものではないだろう。そのような不公平感はモチベーションの低下につながるため、他でも通用する優秀なメンバーは離職する可能性が高い。したがって、評価制度を明確化して、何を期待しているかメンバーにわかってもらう必要がある。

しかし、メンバーの特徴で評価しているなどとはとても口に出して言えないような組織文化の場合は、無理矢理制度をつくってごまかすか、実質運用が別立てという暗黙の了解が生じることになる。いずれの場合も公平性を欠いてメンバーをあざむくことになり、本質的に有効とは考えにくい。

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