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【キーワード】顧客志向文化

顧客のロイヤルティ（ファン、リピーターの獲得）や長期的な収益につながる具体的な案として、顧客志向文化の構築が挙げられる。

顧客志向文化を構築し、強力な顧客基盤を固めることで、収益成長率や財務業績において競合他社を引き離すことができる。

なぜなら、多くの企業では階層や指示命令系統が基盤となっており、メンバーがトップや上司の顔色をうかがいながら仕事を進めるという、内向的な文化の方が普通だからである。つまり、組織内における顧客へのサービス精神育成が差別化につながる、ということである。

組織メンバーの関心や注意が内向きになればなるほど、外部である顧客に対するベクトルが弱まり、顧客喪失や競合との敗北につながる可能性が高い。

組織が競争を生き残るためにも、全体のベクトルを可能な限りにおいて、外に向けるような仕組みと、それを促すような組織文化の構築が求められる。

 

顧客志向文化を構築するための6条件

顧客志向文化を構築するには、次の6つの条件が関係する。

① メンバーのタイプ
性格が社交的で親しみやすいメンバーを採用しているかどうか。

② ルール化・マニュアル化の程度
サービス担当者には、さまざまな顧客に対するサービス要件に対応するための裁量権を与え、それを満たすために制約を取り去っているかどうか。

厳格な規則、手続き、ルールがあると、顧客志向のサービスの提供が困難となる。

③ 権限委譲
顧客のサービス担当者に、顧客満足につながる行動に必要な意思決定を下せるような権利が与えられているかどうか。

④ 傾聴スキル
サービス担当者が、顧客の発信するメッセージに耳を傾け理解する能力を有するかどうか。

⑤ 役割の明確化
サービス担当者が、組織と顧客の間で橋渡しの役割を担っているかどうか。

組織内の上司やトップと、顧客双方の要求に応える必要があり、役割のあいまいさや対立が高まると職務満足感が低下し、業績も損なわれかねない。

顧客志向文化がうまく機能すれば、最良の仕事の方法（ベストプラクティス）や重要な業務にかかわる不確実性は減少する。

⑥組織が効果的になるために役立つ行動を取る
顧客志向文化のメンバーは、心から顧客を満足させたいと考えており、顧客のニーズを満たすためには、通常の業務範囲を超えた行動も積極的に取ろうとするかどうか。

その行動は、マニュアルや職務記述書には細かく書いておらず、公式化されていない。

 

顧客志向文化構築のための6つの施策

以上の要素を踏まえて、顧客志向文化の構築のために次のような対策が考えられる。

① 選抜採用
サービス志向の強い性格や姿勢を持ったサービス担当者を採用することが出発点となる。

親しみやすさ、熱意、気配りのあるサービス担当者は、サービスの質に対する顧客の感じ方に良い影響を与える。

② 研修と社会化
すべての組織が①のようなメンバーを新たに採用できるとは限らない。

したがって、採用よりも研修や参加プログラムに重点を置き、商品・サービス知識の向上、傾聴スキル、忍耐、感情の表現に焦点を当てる。

③ 権限委譲（エンパワーメント）
ルール化やマニュアル化の程度を低くし、メンバーに対して業務に関する日常の意思決定を行う裁量権を委譲する。

④ リーダーシップ
顧客志向文化におけるすぐれたリーダーは、顧客中心のビジョンを伝え、顧客のために全力を尽くすという姿勢を常に示すことで職務を果たしている。

メンバーに対して、そのようなリーダーシップ開発に努めることも有効となる。

⑤ 業績評価
結果の数字ではなく、努力、コミットメント、チームワーク、問題解決などのサービスの質が向上する行動を評価する。

⑥ 報酬システム
顧客満足につながる目立った取り組みを認め、非常に優れた顧客サービスを昇給・昇進・報酬の条件とする。

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雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

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【コラム】組織文化を変えるために必要な4つのこと

「どうせ会社は変わらない」

「同じことの繰り返し。いつまで経っても学習しない」

組織の規模が大きくなると、そのような声がどこかから聞こえてきます。

企業で言えば、創業期や成長期は目まぐるしい変化が訪れ、立ち止まるひまもないほどに新しい仕事をこなし、社員数が増えればルールや組織体制が整えられていきます。

しかし、いったん安定期に入ると、組織が重みを増して時代の流れに伴う変化に抵抗しようとする傾向があります。

その正体はいったいどこにあるのでしょうか？

 

文化の変革を阻むもの

組織の実体は、それ自体を見たり、触ったりすることは難しいものです。

そのようなカタチのないものに、ぼんやりと輪郭を与えるのが組織文化だと考えられます。

組織の内外の人が、明らかに感じてはいるものの、それが何なのか、それを生み出している源が何なのか、明確にはできません。

もし、わかったとしても、その全体像をつかんで自由にコントロールすることは不可能だと感じてしまうかもしれません。

なぜなら、組織文化を構成するものは硬い地盤のようなもので、組織そのものを成り立たせている核となる部分だからです。

その核を維持しようとする力学が組織には発生しますが、具体的に次のものが挙げられます。

① 経営理念・哲学・信条・社訓などの明文化された方針

② 職場の空間、建物の設計、レイアウト

③ 支配的・独裁的なリーダーシップ・スタイル（ワンマン経営）

④ 従来の採用基準や昇進の慣行

⑤ 確立した儀式（朝礼、年一回の恒例行事、表彰式など）

⑥ 創業やキーパーソンの伝説的エピソード

⑦ 従来の評価基準

⑧ 組織構造（組織の構成、ヒエラルキー、指示命令系統のあり方など）

このように様々な組織を構成する要素が、内部にいるメンバーに対して複雑にからみあって作用し、組織メンバーを逆にコントロールしようとします。

そうなると、組織文化を変えようとする力に対して大きな抵抗を生じ、かえって、守る力が強くなり、守ろう、守ろうと作用すると考えられます。そのようにして成功をもたらした組織文化は維持されます。

 

組織文化を変える4つのチャンス

しかし、不動にして強固に見える組織文化も、次の4つの条件がそろうことで変えられるチャンスがあるとされています。

1. 劇的な危機が訪れるか、または、それを意図的につくり出す

組織の存在をおびやかすような危機感は現状を揺るがし、既存の組織文化のが妥当かどうか、注目されることになります。

劇的な危機のは、たとえば、予期せぬ財政悪化、大口顧客の損失、競合企業の大きな技術的躍進などが挙げられます。

また、組織文化の変革を促すため、経営陣が意図的に危機をつくり出すということもあります。

つまり、組織の存続を根本的に問うようなピンチに対しては、組織が変化への抵抗を弱めるということ、そして、何よりも組織のトップそのものが考え方を変えたり、スタイルを変化させることによって、文化を変えることにつながるということが言えます。

2. トップの交代

これまでとは異なる価値観を組織に取り入れるためには、文化の維持に大きく貢献しているトップを交代させ、新しい経営陣がリーダーとなることが必要とされます。

リーダーの交代は、基本的には危機に対応する場合であり、その能力に長けていると考えられます。たとえば、外部からトップを入れることで、新しい文化的な価値観が導入されるチャンスが広がります。

内部ではなく、外部から新しいトップを選ぶことは、内部のメンバーに対して変革の時が来たというメッセージになります。

一方で、リーダーが変わっても、メンバーの意識の中で「前と何も変わらない」と感じられていれば、組織文化の変革はなされないままとなる可能性が高くなります。

3. 設立後すぐの小規模な組織

ベンチャー企業のような歴史の浅い組織は、組織文化が定着していないため、変革を起こし、新しい価値観を取り入れることが簡単にできます。

売上数千億円規模、従業員数万人という大規模な組織の文化を変革することは、より困難となることは容易に想像できます。

大規模な組織の場合は、サブユニットに分けて考えたり、無駄なものを落としていくリストラクチャリング（再構造化、単なる解雇の促進とは異なる）が求められます。

4. 弱い文化

文化が組織全体に行きわたり、メンバーの間で同じ価値観が共有されているほど、文化は強いものになっています。

一方で、あまり文化が広く共有されていない場合には、弱い文化であり、変革を受け入れやすくなります。

 

以上が、組織文化の変革に必要とされる条件ですが、仮にこれらがそろったとしても、組織文化がすぐに変わることを期待することができません。

文化の変革は時間をかけて進むもので、その効果は年単位、つまり、長期的な目線で測るべきものと考えられます。

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【キーワード】社会化

組織文化の維持

組織にとって重要とされる価値観や望ましい仕事の進め方は、どのように受け継がられるのか。

組織文化を定着させ、それを維持するのも人である。したがって、文化に沿った経験を共有し、求められる行動をや考え方を実践に移していくことで文化の維持をしようとする力が組織では働く。

そのスタートは、採用である。

もし、ＡとＢという同じ年齢で、知識、スキル、能力的にも同等の甲乙つけがたい人物のうち、どちらかを採用するとしたらどうするだろうか。

自社のやり方や考え方に合った働き方がや動きができるかどうか、そして、職務を達成して成果を残せるかどうかを見きわめて、ＡまたはＢの採用を決める。簡単に言えば、「ＡとＢ、どちらと一緒に働きたいか？」ということである。

この場合、採用決定者は自社の雰囲気や、一緒に働くことになるメンバーたちの様子、上司となる人物の顔などを思い浮かべながら考える。採用はきわめて主観的なプロセスなのである。

組織が価値ありとするものに対して、それを共有する姿勢や考え方、過去の経験があれば候補者は優位に立てる。しかし、組織側から提供される情報や雰囲気などから「なんか違うな」と思えば、それはその組織文化に合わない可能性が高い。逆に、合わないと感じた人物は、組織側も対立を恐れて採用候補からは外してしまうだろう。

 

社会化＝組織文化への適応

一緒にうまく働けそうな人物を採用したとしても、最初から組織になじんでいるわけではない。

新しいメンバーが参加した場合、組織の望むやり方を教え、それを強化する方向に組織は動く。

さらに、これまでの習慣や考え方の邪魔をするような可能性があれば、それを排除しようとする。たとえそのメンバーが知っている方法が最新のもので、効率化するものであったとしても、である。

したがって、組織は新しいメンバーが組織文化に対応することを支援する。このプロセスを社会化という。

社会化は、極端な例で言えばカルト宗教集団が行う「洗脳」も該当するし、企業の新入社員が受ける「新入社員研修」も含まれる。社会化がうまく行くかどうかが、組織に定着するか否かのカギを握っているのである。

社会化の最も重要なポイントはタイミングである。一般的に、社会化は組織への参入時に行われる。「鉄は熱いうちに打て」の言葉どおり、新メンバーが真っさらな状態のうちに組織が教えたいことを吸収してもらい、良い状態になってもらいたいからである。

組織文化に反映されるような重要な行動や求められる役割について学べなかった人物は、組織になじまない者、異分子として排除される可能性がある。

「研修」などと銘打っていなくても、ＯＪＴ（業務を通じた教育）や「ここではこうした方がいいよ、あれはしない方がいいよ」といった善意のアドバイスによって、社会化は継続的に行われる。

【社会化のプロセス】

socialization

社会化は、次の三段階に沿って行われる。

参加前

社会化のプロセスは、メンバーが組織に入る前から始まる。メンバーは、組織参加前からすでに一定の価値観や期待を持っていて、専門的な仕事では事前にかなりの社会化を研修や学校で経験している（転職の場合も当てはまる）。

採用では活動プロセスを組織側が情報提供の場と考え、組織に合った人材が選考対象に含まれることを確実にしたいと望む。採用が成功するには、採用担当者の期待と要求を、応募者側がどの程度正確につかんでいたかどうかによって決まる。

出会い

この段階では、新メンバーがどんな組織かを実際に見て、期待（上司や同僚、仕事内容、全体の雰囲気）と現実のギャップを経験する可能性がある。

もし期待が正確だったとすれば、参加前に感じていたことが確認されるにすぎない。

しかし、ほとんどの場合は期待と現実は異なる。この場合、メンバーはそれ以前のイメージとは違った社会化のプロセスを経ることが必要で、それまでのイメージを捨て、組織が望ましいと考える別のイメージに置き換えなければならない。

極端な場合は、新メンバーは実際の仕事や環境などの状況が当初考えていたものとは全く異なることが原因で、辞めてしまうこともある。このような可能性は、採用活動を適切に行うことで限りなく小さくすることができる。

変　化

期待と現実のギャップの問題に対応する段階で、組織にとって望ましい変化を遂げるかどうかのカギがここにある。

メンバーが組織や仕事を快適だと感じると、初期の社会化プロセスは完了したことになる。この段になると、組織や部署単位のルールが内面化され、それを理解し、受け入れている。

また、同僚から信頼され、価値ある個人として受け入れられたと感じ、仕事を遂行する能力に自信を持つ。また、規則や手順、非公式の取り決めや慣習も含めたシステムを理解する。

 

社会化の成功が離職を防ぐ

社会化がうまく行って、組織ではたらくことが長期にわたってくると、メンバーは色々なことを理解し、前提として受け入れるようになる。

具体的には、組織は自分をどのように評価するか、何を基準として仕事を測定するのか。

組織や周りが自分に何を期待しており、仕事をうまく進めて成果を出すには何が必要かということを知っている状態が生まれる。

社会化が成功すると、仕事の生産性の高さや向上、目標や組織への貢献のコミットメントが結果として現れる。

恐らくだが、一般的に組織に参加して3年目前後で、メンバーが去就を考える傾向にあるのはこの社会化に関係していると思われる。

組織における自分の位置づけや、上司や先輩から得られるキャリア的な情報、そこと重ね合わせて導かれる自分の将来の姿…

社会化がうまく行かず、メンバーが将来的な不安を抱えたままそれを解消できなければ、メンバーが組織を辞める可能性が高まる。

社会化のあり方については、トップも交えてどの組織でも検討すべき課題を含んでいる。

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【キーワード】組織文化の誕生

組織文化の始まり

「業務開始前には掃除をする」

「顧客への対応は迅速第一」

「朝礼はとにかく元気よく」

「社歌は肩を組んで歌う」

組織に入ったとき、既存メンバーは習慣や伝統、物事の進め方を細部にわたって、言われるまでもなく行っている。

なぜそのようなやり方をしているのか？

それは、これまでに行われてきた方法のうち、成功の度合いが高いものを選ばれている。

そして、どれほど成功したかどうかは、ある人物によって決められる。すなわち、創業者である。

創業者、あるいは、実質的な力を持つ人物が決めたルールや行事、ほめたやり方、評価したことがら、逆に、怒りを買ったことなどは、組織メンバーの考え方や行動に大きな影響を与える。

本来的に、創業者は組織がどうなるべきかというビジョンを持ち、物事のやり方について前例に縛られることがない。創業者の発言や行動、決断そのものが前例となる。

規模が小さく新しい組織であれば、メンバーの全員に創業者の価値観やビジョンが強い影響力を持って、それが文化として定着する。

創業者はオリジナルな考えを持ち、その考えをどう実施するかについて特定の考えを持っている。そのような中で、最初のメンバーたちが創業者とのやり取りの中で経験的に学び、繰り返し行われて維持されるものが、組織文化としての始まりである。

たとえば、国際的な自動車メーカーの本田技研工業株式会社は、創業者の本田宗一郎の価値観や考え方がいまも残っているとされる。このような有名企業に限らず、様々な企業を見渡せば、創業者が源となる文化が諸所に見て取れる。

 

組織文化の誕生プロセス

最初の組織文化は創業者の理念や哲学から生まれ、次に採用の基準（どんな人物を組織メンバーに加えるか）に強く影響を与える。

そして、現在の経営陣は、受け入れられる行動や受け入れられない行動について、特定の「空気」をつくることになる。

もちろん、創業者から経営を受け継いだ次のトップも、組織文化に影響を与えるが、先代から続いたものをいかに取捨選択し、新たな文化を生み出すかについては大きな課題となる。

組織メンバーがどのように組織文化を受け入れていくは、次のことに影響される。

  1.  採用プロセスで、組織の価値観と新メンバーの価値観をマッチさせることがどれくらい成功するか
  2.  経営陣がどのような社会化（文化への適応を促すこと）の方法を好むか

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強い文化を浸透させ、組織メンバーをコアとなる価値観のもとに動かしていき、マネジメントしようと思うためには、組織文化とマッチする人物の採用から始めることになる。

トップから直接影響を受けやすい経営陣のあり方と、メンバーを組織文化になじませる社会化の仕組みについて、そのプロセスを客観的に観察・分析することで、トップや経営陣は組織文化がどのようなメカニズムとして機能しているか、理解することができる。

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【キーワード】組織文化の機能

組織文化は何のためにあるのか

A社で活躍している人が、同業他社のB社でも同じように活躍できるだろうか。

業界全体の共通した雰囲気はあるものの、それぞれの企業には独自の組織文化があり、文化によって「その会社らしさ」が表れる。

組織ではたらく個人にとって、はたらく先との「相性」は重要な問題である。

自律的に仕事ができる人が、細かいことにまで管理しなければ気が済まないような、マイクロマネジメント型の上司やトップがいる企業で活躍できるだろうか。そのような人は、プロセスにあまり口を出さずに比較的に結果重視であるような組織文化をもつ企業の方が、水を得た魚のようにはたらけるのかもしれない。

つまり、組織文化とは、組織ではたらく人との相性を図るひとつの基準であると言える。

待遇がどれほど良かったとしても、評価が公平であったとしても、仕事の進め方や評価基準、顧客への姿勢、マネジメントのスタイルについて価値観や考え方が合わなければ、はたらくメンバーは離職してしまう可能性がある。

そのような組織文化の機能は、次の5つにまとめられる。

１.　自他を区別する

A社にはA社の、B社にはB社の独自の文化がある。同じ人がいないように、同じ会社などない。

電話の取り方、あいさつの仕方など細かいところをひとつ取ってみても、異なる場合がある。その根幹となるのが組織文化であり、組織文化こそが自社を自社たらしめているものである。

 

２.　個人のアイデンティティ（帰属意識）を育む

株式の所有とは別にして、メンバーが自分が所属する組織を「自分の組織だ」と思える場面がある。このようなとき、メンバーは組織に対してアイデンティティを感じている。

かたや、「私は○○社の社員である」ということに誇りやプライドを持つ人がいる。

社員が自分と会社をほとんど同一化させてしまい、「会社の考え＝自分の考え」と錯覚してしまう人もいる。このような強いアイデンティティを生むのも、組織文化の機能である。

逆に、組織文化が弱い会社ほど、メンバーはアイデンティティを持ちにくくなる。

 

３.　個人の枠を超えたコミットメントを生む

優れた組織文化の下では、メンバーが個人の興味や関心の範囲を超えて会社の目的やゴールを目指すことに貢献しようとする。

自分だけのことを考えるのではなく、所属する部署や組織そのものへの関与を深めることを促すのである。

 

４.　組織システムを安定化させる

ここでいうシステムはIT技術によるシステムではなく、組織メンバーがどのような言動を行うかについての基準を指す。

細かいことを言わずとも、メンバーはその基準にしたがって自律的に活動を行い、組織の一致団結に寄与する。

 

５.　組織内のゲーム・ルールを定める

就業規則やマニュアルとは異なり、組織文化はルールを定めている。いわば、組織内でいかに生きるかの「サバイバル・ゲーム」のルールなのである。

どのような組織でも、明確には言われていないが、コアとなる大前提や「これは知っておけ」という類の知識、「××はしてはいけない」という暗黙のルールが存在する。

そのルールに従ってメンバーは毎日のように行動や発言をしている。

新しく組織に入った新人にとっては、そのルールを学び、繰り返し実践できるようになるまでは半人前でしかない。それは高い地位であろうが、現場のスタッフであろうが、関係はない。

その組織で認められ、評価を受け、昇進・昇給を狙うためにはそのルールにしたがうことが大前提であり、ルールから外れることは「サバイバル・ゲーム」からの脱落を意味する。

誰かがつくった組織の中ではたらき、活躍しようと思うならば、組織文化への理解を深め、自社の文化をメタの観点から観察、分析し、自らの言動に活かす必要がある。

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