変化への抵抗を克服する
組織に変革をもたらそうとする場合、個人と組織レベルの両方で抵抗が起きる。
大切なことは、変化をもたらそうとするときには抵抗が予測され、それを前提として展開を考えるということである。抵抗のない変化などありえないと思ってよい。仮に抵抗がすぐに表れなかったとしても、数週間、１カ月、半年、あるいは数年といった期間で遅れて抵抗の結果が表れることもある。
抵抗が発生するのは、まず個人レベルである。「頑固である」「融通がきかない」といった個人の性格や毎日繰り返している習慣、身分・地位・待遇・就労そのものの安全、収入などの経済的な理由、自分が知らないことや理解できないこと、知りたくないことへの拒否反応などが要因として考えられる。
個人レベルで気をつけなければならないのは、良きにせよ悪しきにせよ集団に影響力を持っているキーパーソンである。特に、日ごろから声を大にして様々な意見を周囲に漏らし、集団の意向を形成できる力を持つメンバーについては、対策を事前に考えなければならない。
組織レベルでいえば、先例、文書化された規則や手順といった構造的に組織を動かしているものは、あたかも慣性の法則のように将来的に維持される力を持っているため要注意である。次に、小規模な改善ではなく組織全体で行われる変化を意図する場合は、変革の焦点を組織全体のシステムに当てなければ効果はない。
また、ある組織単位が持つ技術や専門性を脅威にさらすような決定は、その部門が塊となって抵抗を示す可能性がある。さらに、権限や予算配分などの既得権益が存在する場合は、有利な権力を持つ組織単位、あるいは、部門トップを中心として抵抗が生じる。
そのような変化への抵抗を克服するには、次の方法が有効とされる。
- 積極的にコミュニケーションを取る
多くの抵抗は、変化に対する誤解や憶測によって生じる。したがって、理解不足を解消するために、面談や情報開示などを積極的に行ってコミュニケーションを十分にとることが有効と考えられる。ただし、説明する側と変化を受ける側に信頼関係が構築されていなければ、意味はない。 - 意思決定への参加を促す
人が意思決定に参加した場合と、そうでない場合では、決定したことに向ける努力量が変わることがわかっている。しかも、自分が参加して決めたという事実があると、それに反する行動をとりにくい。変革を本格的に始める前に、より多くの人（特に、キーパーソンは外さない）に変化への意思決定の場に参加してもらい、一緒に決めていくことが意思決定の質を高めることにつながる。 - 支援を行う
変革は組織に不安を与えることになるため、それを軽減するためにメンバーの声に耳を傾けたり、変化後の体制で必要な知識や技術のトレーニングを行うなど、組織的な支援が必要となる。 - 変革を受け入れることに対して報酬を示す
魅力的な報酬は人の行動につながる。したがって昇給や昇進、表彰、称賛、感謝のことばなどを意識的に考えておかなければならない。 - 変化に対応できる柔軟な組織づくりを行う
組織そのものが性格的に頑固、意思決定のスピードが遅い、メンバーが考えることを止めている、情報共有がなされていないなど、変化への抵抗基盤が組織に強固に内在しているパターンがある。「変化は必ず起きる」という前提のもとに、継続的かつ柔軟に変化に対応できる体制づくりや意識づけを行う必要がある。具体的には、先例を捨てる習慣を身に付ける、お互いに思っていることや考えていることをオープンにできる安全な環境や雰囲気をつくる、メンバー全員が組織のビジョンを持てるように促す、計画やビジョン達成のために協力する文化をめざす、などである。
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