社名変更のお知らせ

当社は、2019年11月に社名変更を行いました。

■ 新社名:株式会社ライクブルー

■ 旧社名:株式会社若水

また、それに伴い、企業ロゴおよび企業サイトも刷新しました。

■ 新ロゴ

■ 新サイト: https://like-blue.co.jp/

今後ともお引き立ての程、何卒よろしくお願い申し上げます。

エンプロイヤー・ブランドとは

「エンプロイヤー・ブランド(Employer Brand)」とは、90年代に初めて登場した言葉で、1996年にJournal of Brand Managementに掲載した論文において、 ロンドン・ビジネス・スクール教授など(Simon Barrow, Tim Ambler)が定義した。このときの定義では、 「雇用によりもたらされ、企業によって特色のある、職務的、経済的、心理的な恩恵のまとまり」とされ、「人的資源管理の分野に一般のブランドマネジメントの手法を応用する試み」として紹介されている。

The term “employer brand” was first publicly introduced to a management audience in 1990, and defined by Simon Barrow, chairman of People in Business, and Tim Ambler, Senior Fellow of London Business School, in the Journal of Brand Management in December 1996. This academic paper was the first published attempt to “test the application of brand management techniques to human resource management”. Within this paper, Simon Barrow and Tim Ambler defined the employer brand as “the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company”

https://en.wikipedia.org/wiki/Employer_branding

2001年、北米の先進的企業を対象にした調査では40%の企業がエンプロイヤー・ブランディングについて何らかの取り組みを行っていると回答し、その後、経営者や人事部門、人事部門以外のビジネスマンにも認知され、2000年代後半に関連書籍が発行された。エンプロイヤー・ブランディングは、当初「余裕があれば取り組んだ方が良い」といった程度のもので特に話題にも上らなかったが、現在では「経営戦略に統合すべき必要不可欠のもの」として認識され、北米にとどまらずヨーロッパ、オーストラリア、アジアにその考え方は広まりつつある。

年頭所感-3つの視座から見る、新時代の組織のあり方とは

新年おめでとうございます。2017年の始まりにあたり、年頭所感を述べたいと思います。

私たち人は、まぎれもなく社会で生きています。社会とのつながりによって、社会的秩序の前向きな恩恵の下に私たちは生活を保つことができます。一方で、そのつながりがあるからこそ、マイナスの影響をこうむることがあるのも事実です。

同様に、私たちは組織とのつながりなくして生きることが難しい時代にいます。私たちの生活を安全で、便利で、快適で、楽しくするためには、官公庁だけでなく様々な営利企業や民間法人などの組織の力があることは、自明のことと言えます。

その前提を踏まえ、ITや人工知能をはじめとする技術革新、シェアリングエコノミーの台頭や加速的に進む少子高齢化など時代の流れとともに変わりゆく社会や人の価値観、そして移りゆくトレンド。その流れに翻弄される環境下にあって、組織がどのようなあり方を求められるか、「改」、「決」、「変」という3つの視座から考えることが重要であると考えます。

 

「改」の進化

改善という言葉は日本社会では当然のように使われています。日々の業務改善だけでなく、経営改善や体質改善といった様々なレベルで用いられ、日本人にとっては美徳であり強みとされているように感じます。

しかし、ひとえに改善と言っても、時代の変わるスピードに対して、少しずつの進歩的な改善ではもはや足りず、「進化的な改善」が組織には求められていると思われます。

進歩は、あくまでも同一線上の前進でしかありません。しかし、進化とは何らかの破壊的なイノベーションをも伴った変身であり、既存の路線や形態からは脱し、かつ、前向きな歩みを実現したものです。

2016年は「雇用と労働」について大きく考えさせられる事件がありました。「過労死」という特異的な日本語が世界に知られるようになってから時間が経ちましたが、その内容については時とともに変質しています。働きすぎによる肉体的な負担による過労死が圧倒的多数なのではなく、精神的な影響による自死が増加しており、両者が5割ずつの構成で、現時点で年間約200名の方が過労死認定されています。

また、中途採用市場の活発化からわかるように人材の流動性も高まっており、辞めた理由のほとんどが「賃金」や「労働時間の長さ」によって占めていることは、中小企業をはじめ深い問題を抱えていることがうかがえます。

この点から、労働環境の改善というテーマに多くの企業が取り組み、「進歩的改善」によって一定の成果を挙げてきていたにもかかわらず、変化の速さに追いつかず、無理が生じている現実は見逃せません。

組織は、過去の延長線上にある改善(イノベーション)ではなく、その企業にとってコアとなる部分(聖域)にも踏み込んだ、破壊をともなった進化的改善が求められていると考えられます。

 

「決」の明確化

組織が本来的に抱える課題は大きく3つに分かれます。

まず、事業規模の維持拡大やそれに見合う人員数の確保、労働環境の改善といった、過去のあり方に対する現状維持と向上を前提とする、過去から未来への同一線上に展開できる、進歩的改善課題。

二つ目は、何かを放棄したり、あきらめたり、削ったりするといった前提をもとに、将来の着地点を定める、縮小目線の課題。この課題には事業の整理だけでなく、組織そのものをなくすことも視野に入ります。

三つ目は、既存の常識や定道から逸脱するという前提で、これまでになかった商品の開発、付加価値のついたサービスの提供、新たな路線変更、ルールや制度設計、組織開発など、創造性の高い課題。

組織が以上の3つの課題に臨む場合、「人材」がカギになることは言うまでもありません。事業を維持向上させたり、創造的な仕事に取り組むことだけが人材を要するだけではなく、縮小的な方向に進むことを決め、具体的な行動に移していくことも「人」が主体だからです。もし既存の体制で縮小が決められるならば、新たな人材を採用する意味はないかもしれません。

組織が、将来的なビジョンを定めて人を確保していくに当たっては、自ら抱える課題について見きわめ、それに適した人材を採用あるいは配置していくことが求められます。

また、採用・配置される側から見れば、組織がそれぞれの課題についてどのように取り組んでいるかを見て、自己と職場のマッチングを考えることになるでしょう。

いずれにせよ、組織はどういった問題意識があって、何の課題についてどのように取り組むのかを明確化し、複雑な状況下にあっても進むべき道を「決める」ということが求められます。

 

「変」の前提化

「強いものが生き残ったのではなく、変化に適応したものが生き残っただけだ」

時代と環境が変わる中で、変わりにくいものがあります。それは、これまでの時代を生き抜いてきた組織経営者です。

これまでに述べた進化的改善や取り組むべき課題の決定についても、組織の意思決定は経営者によって大きな影響を受けます。

独断独決のワンマンスタイルは、組織がスピード感を持って成長する段階では前向きな結果をもたらしたはずです。しかし、組織体が大きくなって行動に時間がかかるようになっただけでなく、あらゆる情報が飛び交い、コミュニケーションのあり方が多様化し、未来の予測が難しい複雑な状況下では、いつまでも同じスタイルではリスクが高い可能性があります。

組織が時代に適応して変わっていくためには、経営者が「変わらなければ生き残れないのだ」という前提を持つ必要があります。

その前提をもとに、上記の「改」や「決」に臨まなければいつまでも経営者、あるいは、経営陣がボトルネックになり、組織が停滞してしまうかもしれません。

 

「対」の姿勢

「改」、「決」、「変」という3つの視座から導かれる組織の持つべき姿勢は「対」の一字に集約されると考えいてます。組織が、コアとなる課題に「対する」、つまり、正面から向き合って取り組むことが必要であるということです。

なぜ「対」なのか。

組織が変わるべきことを自覚し、どのように進化すべきかを決めて進むためには、これまであえて見逃してきた、あるいは、目をつぶってきた問題について対峙すべきときだからです。

比較的小規模の事業者が急激な成長を遂げたパターンでは、売上増と事業規模の拡大スピードに乗って放っておかれる問題は、基本的に内政の充実面に現れます。

社内体制の構築、労務環境の改善、社内意見の募集と反映、各種ルールの整備、属人的情報の資料化、社内業務フローの可視化などが挙げられます。内政の問題は、売上の確保と資金繰りへの注意から基本的におろそかにされがちです。

内政面を整備しながら成長してきたものの、やや成熟期に入っている組織にとっては、これまでつくりあげたものの見直しと、時代に沿った制度革新や進化的改善が必要です。

既存の制度やルールは、放っておけば形骸化したり、仕事が属人化している場合にはまったく無視されたりします。情報の共有化がなされていなかったり、不正や法令違反の温床となる場合もあり、その結果として組織にとって致命的なダメージを与える問題に発展することもあります。

現状の維持向上に安住し、新しい路線や新サービス・商品開発などが打ち出せず、同じことを繰り返し、何となく継続している組織は、もはや目を覚ますべきときです。

何をすべきかは、現場にいる問題意識の高い優秀な社員が把握していることもあり、社内の声を聴く必要があります。また、それはしたくないという場合には、社外の声を広く聴くときです。これまで接して来なかった層の人々との交流は、刺激や新しいアイデアを得られる場合があります。社内や外界からもたらされるそれらの情報には、これまでのマネジメントで培ってきた経験と勘がはたらくものが潜んでいます。そのような偶然性にこそ、「対」のヒントがあります。

 

積極的にアウトブリーディングを

組織を進化的に改善・前進させる「対」には、これまでにない情報やアイデアとの接触が必要です。いつもと同じ顔ぶれ、いつも同じ層の人々と交わる機会を持っている人は、その範囲外の世界から疎外されます。そのようなインブリーディング(同系交配)的な習慣は捨てるべきです。

強く、生き残ることができる組織を目指し、新しい刺激や創造性を得るためにも、既存の世界の外と交流し、新しい血を分かち合うアウトブリーディング(異系交配)が行動として求められるのではないでしょうか

 

【キーワード】倫理的な文化

倫理的な組織文化の構築

企業の不祥事や法令違反が絶えない。

ワンマン創業者による自爆的行為ならまだしも、業界のリーディングカンパニーである上場企業でさえもが、自制を失って不正に手を染めるケースが目立っている。

組織が不正行為を予防し、万一社内で不祥事が生じた場合にも誠実かつ透明な対応をしていくには、倫理的な組織文化を構築する以外はない。

組織は、どのように道徳や良識に反しない行いを奨励し、倫理的な組織文化を構築できるだろうか。

 

経営が取るべき5つの対策

文化の内容そのものや、どれくらいのメンバーが広く共有しているかという強さは、組織の倫理環境やメンバーの倫理的な行動に影響を与える。

倫理基準の高い組織文化は、リスクに対する寛容さの度合いが高く、攻撃性や積極さは低~中程度に抑えられ、結果よりも手段を重視する文化が多い。

このような文化の下では、リスクを取ることや革新的であることが奨励され、過度の競争には関与しないことが望まれる。また、そのような組織では、達成すべき目標だけでなく、その目標を達成する手段にも注意を払う。

弱い文化に比べると、強い文化が組織メンバーに与える影響は大きく、高い倫理基準を守っている組織は、メンバーの行動に対して非常に強い前向きな影響を与える。

そのようなより高い倫理基準を持つ文化の構築のポイントは、次の5つとされる。

1. 自ら模範を示す

組織メンバーは、トップや経営陣の行動を適切な行動の基準とする。

トップや、トップに近い管理職が高い倫理基準に基づいて行動しているとみなされた場合、すべてのメンバーに対して良い影響がもたらされる。

2. 倫理基準を周知させる

組織内で倫理規定を設け、徹底していくことにより、倫理的にあいまいな行動を最小限に抑えられる。

倫理規定には、メンバーが従うべき組織の重要な価値観や倫理規則を明記する必要がある。

3. 倫理研修を実施する

セミナー、ワークショップ、その他の倫理研修プログラムを実施する。

こうした研修を通して、組織の行動基準の強化、認められる行動と認められない行動の明確化、倫理的ジレンマに直面した場合の対処をはかる。

4. 倫理的行為に報酬を与え、非倫理的行為を罰する

経営陣や管理職の業績評価には、彼ら・彼女らがくだしたひとつひとつの意思決定を組織の倫理規定と照らし合わせて評価する方法を取り入れる必要がある。

評価の対象は正かそのものだけでなく、成果を手に入れるためにどのような手段を利用したかについても考慮しなければならない。

倫理的な行動をとったメンバーには目に見える形で報酬を与え、一方、倫理に反する行為に対しては明確な罰を与えることが重要となる。

5. 予防措置の仕組みを構築する

組織は、従業員が倫理的ジレンマに対する話し合いを行ったり、処分を恐れることなく非倫理的な行動お報告したりすることを可能とする公式の体制を整える必要がある(倫理カウンセラー、オンブズマン、倫理担当役員の設置、内部告発者・内部通報者保護制度の導入など)。

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
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また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
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セミナーの企画プロセス②

テーマの設定

場の構想とデザインを踏まえて打ち合わせを実施したところ、毎回の議論や対話をより促すために、組織にまつわるテーマを設定する必要があるだろうというアイデアが出ました。それと同時に、組織について体系的に学べるような内容であれば、なお良いという結論にいたりました。

つまり、理論的な知識や新しい情報を前提として押さえ、それを基にして自他の組織について話をし、考えを深めることでより実践的な気づきが得られるだろうという仮説を立てました。

毎回のテーマに沿った話を進めることで、やみくもに議論をするよりも効率的に進行できます。また、テーマがない場合はともするとただの愚痴や話しっぱなしで終わるため、振り返りや今後の具体的な行動には結びつきにくくなります。したがって、身近に感じられるテーマという柱を用意することで、「より有意義な学習効果を得る」ための設計を施したということになります。

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