【コラム】有効な離職防止策とは~社員が会社を辞める理由~

「社員は会社に入り、上司を去る」

という言葉がありますが、どれほどの核心を突いているでしょうか。

人はなぜ会社を辞めるのか、もちろんその理由はさまざまです。

辞める人が本当のことを言ってくれればいいですが、何となくにごされたり、真実を語らない場合もしばしばです(「あなた(社長or上司)のことが嫌いなんです」とは言えない)。

そうなると、辞める人の気持ちや離職理由を考える場合、まずは主観に頼ります。

しかし、そもそも会社を辞める気がない人、あるいは、絶対に辞められない人(オーナーや家族)では、客観的に起きている事実をとらえることは難しいのが事実です。

主観に頼った離職防止策は、空振りし(「それじゃないんだよ…」と従業員からは思われる)、やはり離職者は出てしまう。それが現実ではないでしょうか。

離職理由について、特に経営層や管理職層と、若者のジェネレーションギャップによるコミュニケーション不全が問題となるケースもあります。

そこで、現代の若者の全体的な傾向を知り、自社の状況に当てはめて考えてみることで有効な離職防止策が見えて来るのではないかと思い、このコラムを執筆しました。

今回は、15歳から34歳までの働いている若者たちを対象にした厚生労働省の調査をもとに考えます。

【参考データ】
厚生労働省 平成25年度 雇用の構造に関する実態調査(若年者雇用実態調査)
回答:全国の15,986人、15歳から34歳、正社員と正社員以外
詳細:http://www.mhlw.go.jp/toukei/list/4-21.html

※グラフは弊社作成

 

そもそも、仕事に満足しているのか?

現在の職業生活に満足しているかを、項目別に尋ねた結果が図1、2のとおりです。

【図1:正社員の職業生活満足度 単位:%】

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※「不明」は非常に少なく表示していないため、回答の合計が100%にならない。

 

【図2:正社員以外の職業生活満足度 単位:%】

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特徴を箇条書きにします。

・正社員では、ほとんどの項目で「満足」と「やや満足」が50%前後

・正社員の「やや不満」と「不満」の合計は「賃金」が33.8%、「労働条件」が22.3%を除いて20%以下

・正社員以外の「やや不満」と「不満」の合計も「賃金」が35%と高いが、「労働条件」は14.7%とやや低くなり、その他の傾向は正社員と同じ

・正社員の「どちらでもない」が多く占める項目は「教育訓練・能力開発のあり方」が41.3%、「人事評価・処遇のあり方」が35.6%

・正社員以外は「どちらでもない」という回答の割合が全体的に多いが、「教育訓練・能力開発のあり方」、「福利厚生」、「人事評価・処遇のあり方」が特に多い。

 

満足のポイントは「賃金」、「教育」、「人事評価」

続いて、「満足」「やや満足」と答えた人の割合から、「やや不満」「不満」と答えた人の割合を引いた数字(満足度D.I.)を図3に示します。

これは、数字が大きくなればなるほど満足度の高い人が多く、不満足の人が少ないことを示します。逆に、数字が低いほど不満を表明している人が多い項目です。

【図3:満足度D.I(満足+やや満足)-(不満+やや不満) 単位:%】

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「賃金」の項目があからさまに低く、正社員以外にいたっては唯一マイナスに振れています。

「仕事の内容・やりがい」の項目では高い数字になっていますので、「これで給料さえもう少し高ければいいのに…」と思う人が多いからでしょうか。

「教育」「人事評価」に関しては、「どちらでもない」と答えている人の割合が多いため、このような結果に至っていると考えられます。

「人事評価」についていえば、結果的に「賃金」と結びつく可能性があるため、評価が反映されなければ、当然のように満足度は上がらないと考えられます。

しかし、だからと言って賃金をむやみやたらに上げることができない現状を考えると、売上の状況やコスト構造をしっかりと説明したうえで、賃金以外の部分で満足度を上げることが重要なポイントとなるのではないでしょうか。

教育訓練や人事評価制度にかけるコストは、賃金に比べればハードルが低いものと考えられます。

さらに、
教育やトレーニングを実施する
→従業員のスキル・態度が向上する
→顧客満足につながる→売上が上昇する
→給料に反映できる(人事評価の見直し) or さらに教育に投資する
といった好サイクルを望む、という選択肢も可能と考えられます。
もちろん、「そんな簡単にうまく行かないよ」という声も聞こえてきそうですが…。

実際、正社員では「労働時間・労働条件」で不満が多く見られるということは、日々の仕事に追われたり、休日まで出勤している様子がうかがえます。残業代が支払われていなかったり、サービス残業があって、それにも不満を抱えているのが現実であれば、そこに教育や研修をやろうものなら、さらに不満を招いてしまいます。

起きている現象をシステム的にとらえることで、これらの要因が複雑にからみ合っていて、単独の項目だけを改善すればよいという話ではないことがわかります。

「組織をどのようにしたいか」というビジョンと「なぜそのようにしたいのか」という思いを明らかにして、施策として具体化していくことが求められます。

 

過去に会社を辞めた(退職)理由

この調査では、過去に転職を経験した人に「最初に勤めた会社を辞めた理由」を尋ねています。それを示したのが次の図4です。

【図4:初めて勤務した会社をやめた主な理由(複数回答3つまで) 単位:%】

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特に多い回答が「仕事が自分に合わない」「賃金条件」「労働時間」「人間関係」として挙がっています。

最初に見た通り、多くの人が「賃金」や「労働条件」に不満を抱えていることが、そのまま離職理由につながっていることがうかがえます。

さらに、「仕事が合わない」、「人間関係」といったソフトな面での理由が上位に挙がっていることは、従業員が内面の環境を重視して働いていることがわかります。

調査では、転職後に改善されたかまではわかりませんが、満足度で「人間関係」や「仕事内容・やりがい」の項目が高いということは、解決できたのかもしれません。しかしやはり、賃金だけは大きな改善には至らないのが現実でしょうか。

 

今の会社を辞めたい理由

「今の会社を定年までに転職したいか?」という質問もされています。

「したい」と答えた人は25.7%でした。

会社の規模で分けると次のような結果です。

1,000人以上:24.4%
300~999人:22.3%
100~299人:23.8%
 30 ~ 99人:27.1%
   5 ~ 29人:27.2%

大きければ転職希望者も少ないかと言えば、そういうわけではなく、100人から1,000人未満の中規模企業では比較的に少なく、小規模の企業では少し多めになっています。

また、業界によっても数字は変わります。

たとえば、電気・ガス・熱供給・水道業では10.9%、鉱業系12.9%、運輸業・郵便業17.2%、製造業の中でも素材関連では18.6%と、20%を切る業界があります。

一方で、医療・福祉業は35.0%、宿泊・飲食業は34.0%、小売業は32.7%、複合サービス事業は32.3%、情報通信(IT)業27.7%と平均を大きく上回る業界があるのも事実です。

医療・福祉と宿泊・飲食については、産業全体を見た場合に労働者数が圧倒的に多く、全国でも1位と2位を占めます。従事している人が多い分、転職希望者が多くなっているのが理由と考えられます。

そして、転職したい理由が何かを示しているのが次の図5です。

【図5:転職しようと思う理由(複数回答) 単位:%】

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やはり「賃金」「労働条件」を気にしていることは、若者全体に通じて言えることのようです。

「自分に合った仕事をしたい」、「自分を活かせる仕事をしたい」という理由が次に来ているのは、「最初に勤めた会社を辞めた理由」と一致するように、内面的な充実を望んでいることがわかります。

 

では、どうするのか?

全体をまとめると

・働いている若者の3人~から5人のうち1人は、転職したいと思っている

・満足度と転職理由では「賃金」をトップに、「労働時間」などが問題として挙がっている

・「人間関係」や「自分に合った仕事」など、内面的な問題も見逃せない

・「教育訓練」や「人事評価」は、間接的な影響があると考えられる

・従業員を取り巻くものが複雑にからみ合って現状を形成しているため、あるものだけを取り出して論じても仕方がない

などが言えると思います。

もちろん、会社によって個別具体的な事情や状況があって、簡単な話ではないのはよくわかります。

それぞれの会社の現実を見きわめたうえで、「では、どうするのか?」を考えていくのがトップや経営陣、管理職の仕事です。

まずは、今回ご紹介したような項目で社内の現状をデータ化してみることが、現状を認識する第一歩です。

そこから、自社に特有の問題と答えが、浮かび上がってくるのではないでしょうか。

 

離職防止の具体策と効果的な対策

参考までに、10,283の事業所を対象にした厚生労働省の調査データを示します。

まず、若手正社員の定着策を実施しているかいないかについて、70.5%が「実施している」と回答しています。

「定着のためにどのような施策を行っているか」、そして、「(その中で)最も効果のある対策はどれか」を示したものは、図6のとおりです。

【図6:若年正社員の定着のための対策(複数回答)と最も効果のある対策 単位:%】

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半数を超えるところで、「意思疎通(コミュニケーション)の向上」や「本人に合った配置」、「教育訓練」、「採用前の情報提供」が行われていることがわかります。

一方で退職理由や不満の多かった、「賃金」や「労働時間」に対する対策はやや減少することがわかります。

最も効果のある対策としては、上記の順番どおりで来ているものの、「採用前の情報提供」でやや数字が落ちます。これは、定着につながっているとなかなか感じられにくいのかもしれません。「仕事に見合った賃金」の効果が高いと10%程度が考えているのも印象的です。

一方で、「労働時間」についての対策はあまり効果を感じていないようです。

そもそも、どのように会社側(事業者側)は「社員が定着出来ている」と考えるのでしょうか?

他のデータでは、「直近1年間で若年者の離職があったかどうか」を尋ねる質問で、「あった」という回答が8割を超えています。

退職者がいるのはやむを得ないと考えつつも、会社に貢献してくれている社員を定着できていると考えるのは、普段のコミュニケーションによって社員の様子や状況を把握し、さりげないケアやフォローを行えているからかもしれません。

逆に言えば、コミュニケーションを取っていることで「効果のある」「ない」を判断できているとも考えられます。

そうなると、社員の定着の第一歩は、相互理解をつとめるために普段からコミュニケーションの機会をつくることが、自社にとって効果的な対策につながるのではないでしょうか。

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【キーワード】業績評価

業績評価の正しいあり方

組織における評価は、メンバーのモチベーションや業績(パフォーマンス)のあり方に大きく関わっている。

メンバーにとって、自分の努力がどのように業績につながり、その業績がどういった報酬に結びつくかは重要なポイントである。

まず、自分が努力することであげられた成果が、自分あるいはチームに帰属して業績として評価されるかどうかである。

組織には、他人の成果を自分のものにすり替えるのが得意な人物もいる(「あれは俺がやった」「あいつは何もしてない」)。そして、より上の視点からでは横取りした人物の業績に見え、評価される傾向にある(元々がそのようにして成り上がった人物なので、上からの覚えはめでたいとなおさら厄介である)。

そうなると、成果をあげた本来のメンバーは、組織から期待されていることは自分やチームのために努力をすることではなく、その人物のために努力することだと感じ、モチベーションが下がる。業績評価につながらないだけでなく、報酬にも結び付かないからだ。

 

評価の仕組み4つのポイント

逆に、自分の努力がどのように成果に反映され、業績評価によって報酬が得られるかを体感できれば、モチベーションの維持・向上につながる可能性は高い。

そのポイントは次の4つである

  1. 何を期待されているかをメンバーが知っている
  2. 業績がどのように測定されるかをメンバーが理解している
  3. 自分の努力の範囲内で、納得かつ満足のいく業績が達成できると思える
  4. 要求された業績を達成したら、自分が価値を置いている報酬が得られる自信がある(メンバーが価値を置く報酬は金銭的なものとは限らない場合もある)

 

避けるべき4つのポイント

評価上で避けるべきポイントは4つある。

  1. メンバーが追い求める目標が不明確である
  2. 目標に対する評価基準があいまいである
  3. 自分の努力だけでは求められる業績達成ができないと思う
  4. 業績目標が達成されても、満足のいく報酬が得られないと感じる

これらの条件が揃った場合、メンバーのモチベーションや生産性は下がり、能力以上はおろか、それに見合わない成果しか出せない仕事をすることになると予想される。

組織内の評価制度や仕組みを考えた場合に、避けるべきポイントに当てはまってしまうならば、仕事の進め方から考え直す必要がある。

具体的に言えば、目標の共有がどの程度明確になっているか、どのようなプロセスをたどることが望ましいかをメンバーが理解しているか、そもそも掲げられている目標はメンバーの手におえるものなのか、メンバーが望む報酬が提示され、得られているのか、などである。

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【キーワード】キャリア・アプローチ

キャリアのリスクとアプローチ

かつての日本では、リスクを好まない大多数の人々によって会社が支えられ、会社による恩恵を受けることで個人は自分の生活や家族を支えていた。

これは入社から定年まで会社が応え続けるという前提に裏打ちされて成り立っていたものである。そのような会社では、個人はその組織において有効な知識や技能を身につけ、それに磨きをかければよかった。

しかし、その組織で磨かれたスキルは必ずしも他の企業で求められるものとは限らず、かつて企業と個人の関係を支えていた前提が、ほとんどの企業で崩れた現在の状況では、むしろ特定の組織内でのみ有用なスキルを身につけて組織外で通用するスキルや知識の習得に熱心でないまま働き続けることが、個人の将来キャリア上大きなリスクを伴うことになる。

この状況について、会社の責任にすることも容易だが、それを叫んだところで何も変わらない。前向きな視点に変えて、様々な選択肢の中から個人が自らのキャリアを選び取って、自分の生き方に責任を持つ時代になったと考える方がより生産的だろう。

このような状況を打破する裏技はない。地味ではあるが、組織と個人ができる具体的なアプローチを以下に、個人と組織の別で掲げる。

個 人
1. 己を知る
自分の長所と短所を理解する。PRできる能力・スキルは何かを正直に明らかにする。一人で客観的に行うのは難しいため、組織外の人にキャリア相談すると進みやすい。
2. 自分の評判を把握する
自慢にならないように、自分の業績や功績を組織内外の人にPRしてみる。できればフィードバックをもらう。
3. 人脈を構築・維持する
地元、専門職、交流会、セミナーなど組織外での人脈づくりに努めること。
特に、「社外」でのコミュニティを意識することが重要。
4. 最新の技術を身につける
需要の高い特定のスキルを身につける。他の組織では即戦力とならないような、ある組織でのみ通用するスキルの習得は避ける。
5. スペシャリストとしての能力とゼネラリストとしての能力をバランスよく身につける
専門分野だけでなく、変化する職場環境に多面的に対応できるように他分野の能力も養う。
6. 自分の功績を記録する
やりがいを高め、自分の能力を客観的に証明できる仕事や業績を記録しておく。定期的に仕事の棚卸をするとよい。
7. 選択肢を広げておく
最善を望み、最悪に備える。いつ何が起きても大丈夫なようにすること。
「会社がつぶれても生きていける」状態をつくりだす。
組 織
1. 組織の目標や将来的な戦略を明確に伝える
メンバーが組織の方向性を理解すれば、そうした将来像に合わせて個人的な計画を策定することができる。
2. 成長機会をつくり出す
社員に、新しく興味深く、かつ専門的にやりがいのある業務経験の機会を提供すること。
3. 財政支援を提供する
最新のスキルや知識を身につけるための支援策として、奨学金制度または支援金制度を設ける。
4. メンバーが学ぶ時間をつくり出す
有給で職場外研修に参加させる。また、仕事の負荷を軽減させ、従業員が新しいスキル、能力、知識を身につけるための時間的余裕を持てるよう配慮する。
5. キャリアセンター等の支援の場をつくる
社員のキャリア上、役に立つ最新の情報を提供したり、相談に応じてキャリア開発を支援したり、定期的なセミナーを実施するような交流の場をつくる。

基本的に、組織ができることはメンバーを自立させ、継続的にスキルや知識の習得を促すことで社員が自分の市場価値を維持する手助けをすることである。

一方で、個人ができることは自分を個人事業主のように考え、自分自身でキャリアを管理し、伸ばしていくという責任を持たなければならない。

 

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【キーワード】キャリアの法則

キャリアの法則

組織内部には、個人のキャリアを考える上で次の2つの法則が存在する。

どちらも、あまり前向きなものではないが、組織の現実を知るためには重要な手がかりとなる。これらをどのように打ち破るのか、組織と個人にとっては、大きなポイントになるだろう。

ガラスの天井

天井がガラスでできているため通常は目に見える形で存在せず、気が付けば頭を押さえつけられ、それ以上は登ってはいけないという構造。

主に女性の管理職登用や学歴による昇進差など、能力とは無関係な属性によって差別的にもたらされる限界のことを指す。

○組織的な対処

能力とは関係のない理由でキャリアに限界を設定することは理不尽と考えられ、またガラスの天井によって企業は損失をこうむっている可能性もある。

一般的に、女性管理者の方が男性よりも評価が高い傾向があり、また女性の役員が多い企業は少ない企業よりも収益力が高いことが報告されている。

したがって、組織としてはガラスの天井を取り払い、機会をオープンにすることが最善策かもしれない。

ピーターの法則

人は、それぞれ無能のレベルに達するまで昇進するということ。

無能とは、組織に貢献できないことを意味する。組織の中で限界を感じる人や感じさせる人は、むしろ圧倒的多数を占めるというべきで、すべての人が情熱的かつ有能に働くような組織はない。

しかも、有能かどうかは組織内部における相対的なものでもあり、また個人の成長によって変化することもある。

組織において振るわないメンバーは、ローパフォーマー(低業績者)として認識される。ローパフォーマーは、個人としてそのことに気づくことと、その認識をもとにどう向上していくかが課題となる。

○組織的な対処

その組織の中で能力を発揮できず無能とされる人も少なからずいるのは事実であるため、その現実から目を背けずにどのように処遇するか決めなければならない(人的資源管理)。

能力発揮のために早めにメンタリング(※)やコーチング(※)によって指導を行うか、本来的に適性がないのであれば組織外に可能性を見出すように促すことも一策となる。

ローパフォーマーをどう扱って対応していくかは、制度や組織文化にかかわるコアな部分であり、その考え方や方針によって、メンバーのモチベーションやキャリア形成に影響を与える。

※メンタリング:仕事において、経験豊かで知識、影響力を有する人が、それを持たない若者を個人的に援助し、キャリア発達を促進すること。非公式の人間関係によるもの。相性の問題もあり、必ずしもプラスに働くとは限らない。

※コーチング:ある人が目的を達成するために、それを支援する役割を果たすこと。経営者の育成や部下の指導法などに使われる。

 

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【キーワード】キャリアの現実

組織におけるキャリアの現実

組織の中でキャリアを順調に発達させ、望み通りなし遂げられるケースは少ない。

組織の内部には、個人のキャリアに対する障害、ぶつかるべき壁など様々な要素があるからだ。たとえば次のようなものが挙げられる。

1. ポスト
昇進できるポストに限りがあったり、名ばかりの管理職名がつくられたりするなど、出世欲のあるメンバーの望みがかなえられにくいパターンがある。

また、社内の年齢構成のいびつさによって、年功序列の場合は管理職候補が多くなってしまい滞留するパターンや、ある世代だけが少ないためにマネジメントを担える層が少なく、人的リソース不足に陥り、若手が育たないまま組織の将来を担うこともある。

いずれの場合でも、ベテラン、若手をとわずキャリアの行方について暗澹たるものを持たざるをえない。

もちろん、すべての人が出世をしたいと思っているわけではない。近年では、仕事とプライベートのバランスを第一に考える風潮が若者を中心に出てきたり、肩書きも階層もない「ホラクラシー」と呼ばれるフラットかつ自由な組織風土をつくる試みも見られる。

2.報酬制度
給与や賞与といった、組織内の資源をどのように配分するかというテーマは永遠の課題のように思える。

業界、業種によっても相場があり、会社の規模や業績によって給与の限界が生じる。もらえる金銭の多寡で自分の価値を決める人もいれば、私生活を充実させるために給与を考える人もいる。

そのようなタイプにとっては、いくら理念だやりがいだときれいごとを言ったとしても、報酬制度の中身がキャリアイメージに良くも悪くも影響を与えているのが、組織の現実である。

3.同僚・先輩・上司のキャリア
メンバーはさまざまな情報を上司や先輩の現実の姿から得る。特に、学歴やスキル、年齢などの要素から自らの将来的なキャリアイメージを形づくり、期待を持つ人もいれば、絶望する人もいる。

たとえば、同じ年の入社でメンバーを眺めた時に、昇進や昇給が速いかどうかは大きな要素である。

また、若手や新参者にとって、模範となるメンバーはどれくらいいるだろうか。組織の質とレベルは、メンバー層の厚さによって決まると考えられる。採用や組織づくりにおいては、新しいメンバーよりも、古くからいるメンバーに余計に注意を払う必要がある。

4.学習や成長を促すかどうか、昇進への考え方などキャリアに対する組織文化や制度
組織がメンバーのキャリアに対する積極的な意識を持ち、学習や成長を促したり支援したりする文化と制度があるかどうかは、メンバーのキャリアにとって大きな意味を持つ。

そもそも「自分に成長が求められている」などと思ったこともない人も世の中にはいる。さらに、レベルアップが暗に求められているのに「自分は学習する必要などなく、今のままぶら下がっていればよい」と考えている人もいる。それらは組織と個人それぞれのキャリアに対する意識に応じて異なる。

5.個人に与えられた役割・専門性
○○会社に勤めるAさんが、他の企業でも中途採用として通用するだろうか?

その問いに答えるには、Aさんがこれまでどのような役割を与えられ、何の専門性や知識、スキルを持ち合わせていて、どれほどの業績を残してきたかによるだろう。

もし、Aさんが○○会社でのみ通用する知識や技能を持ち合わせている場合、どれほどすばらしい成果があったとしても他では採用されない可能性が高い。

そのような、ある一定の条件下でしか発揮できない知識・技能を企業的特殊能力と呼ぶ。組織メンバーにとって、一般に応用できない経験ばかりを積み重ねる状況は、伸るか反るかの勝負と感じるかもしれない。

 

個人はこのような組織内部の要素、そして組織が置かれている業界の状況、同業界の人々、そして個人的な欲求などあらゆるものが相互に影響し、キャリアに対する漠然としたイメージを持つ。

しかし、それらも時代が変わり年齢を重ねることでイメージは変化するのであり、定期的に確認する場が必要となるだろう。

いずれにせよ、組織においては「キャリアの現実」が存在する。年功序列、終身雇用制のもとで基盤を築き上げてきた日本の社会が、新しいキャリアのあり方を模索し、これまでにない道を開拓することは容易ではない。

実際問題として、給与が高く待遇が厚い大手企業においては、多くの場合、旧来のキャリアイメージが根強く残っており、優秀な人材が集まってもその中でしかキャリアの可能性が示されないからである。

また、中小零細企業においては、IT活用の推進が遅れていたり、キャリアに対する理解や情報が頭にない経営者も多く、大きな課題であると考えられる。

今後の少子高齢化、一方で、ワークライフバランスが求められる社会において、日本人の望むべくキャリアのあり方は変化を迫られざるをえない。

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