【キーワード】交渉場面ではたらくバイアス

交渉はゼロサム型、ノンゼロサム型、いずれのスタイルを取るにしても、私たちは何らかの目標や意図をもって臨んでいる。

目標や意図の実現をするには、交渉からできるだけ多くのチャンスをつかむ必要がある。

しかし、多くの交渉場面では、私たちに悪影響を与えているバイアス(偏見)がある。

このバイアスについて知り、特性を押さえることで交渉を有利に進めたり、当初思ってはいなかった展開に運ぶことができる。

① 不合理な固執(サンクコスト=埋没費用へのこだわり)

人は合理的に考えられ、アドバイスされたやり方よりも、過去に選んだ行動の方向性をそのまま持ち続ける傾向がある。

すでに投資してしまった時間と資金(サンクコスト=埋没費用)は回収不能であるのに、それにこだわってしまい、誤った方向に進むことで膨大な時間、労力、資金の浪費につながってしまう。

ここで取るべきは「離」であり、泥沼から抜け出すための果断が必要である。

② 固定総量の思い込み

自分たちが得をするには、相手に損をさせなければならないという決めつけ。パイの大きさ=固定総量が、最初から決まっていると思い込むことではまってしまう。

Win-Winの道を模索する統合型の交渉を、最初から捨てることになるので、交渉の前提をとらえ直すことが必要となる。

③ アンカリングと適応

人は交渉において、最初に提示された情報にこだわって判断を下す傾向にある。たとえば、価格の交渉について初回の場面で「100万円」と言えば、それが相手の頭の中に残り、100万円を基準に高いか低いかが判断される。

このように最初に出した情報が、交渉に対して船のいかり(アンカー)のような働きをすることを、アンカリングと呼ぶ。

最初の情報は、とりあえず言ってみた程度の重要でない場合もある。したがって、有能な交渉者は最初のこだわりによって、状況判断に用いる情報量や思考の深さを狭めてしまうことはない。

また、交渉の早すぎる段階で相手の最初の申し出を重視しすぎることもない。

④ 交渉における言い回し

人は、情報がどのような形で提示されるかによって、過度の影響を受ける傾向がある。

たとえば労使間交渉で、組合側が「4,000円」のベースアップを希望しているとして、経営側が「2,000円」までベアの準備があったとする。組合側がその2,000円を勝ち取った場合、「組合の要求よりも2,000円少ない」と表現するよりも、「(現行よりも)2,000円多い」とうまく表現した場合では、同じ金額であるにもかかわらず組合側の受け取る反応は良くなる可能性が高い。

⑤ 情報の入手しやすさ

交渉者はより重要なデータを無視して、自分が簡単に入手できる情報に頼りがちになる。

普通、何度も見聞きすることは記憶に残りやすく、いつでも思い出すことができる(自分のファンである野球チームの試合結果など)。

また、印象的な出来事も覚えやすく思い出しやすい(昨日起きた重大な事故など)。

慣れ親しんだり印象深いため、思い出しやすい情報は信頼できない場合でも、信頼できると認知してしまう場合がある。

有能な交渉者ほど、感情的に慣れ親しんだものと信用できる重要な情報とを区別するスキルを持っている。

⑥ 勝者の呪い

100万円で売られている中古商品を、交渉によって価格を下げ、購入しようと思っているとする。

97万円まで出してもよいと思っているが、とりあえず95万円でどうかと言ったところ、意外にもすんなりと売り手は受け入れた。

意気揚々と自宅に持ち帰ったものの、その夜は「確かに予定より2万円安くはなったが、それでもまだ安くできたのでは…」と自分が多く払い過ぎたような気がして眠れない。

このような体験を「勝者の呪い」と呼び、交渉を終えた後に感じる後悔の念のことを意味する。

通常、販売交渉においては一方が他方よりもはるかに多くの情報を持っている(情報の非対称性)。

しかし、交渉では相手も頭を働かせていることを忘れてしまい、相手の判断についてわかるような貴重な情報を無視してしまう。

できるだけ多くの情報を手に入れ、相手の立場に立って考えれば、「呪い」を軽減することができる。

⑦ 自信過剰

以上のバイアスの多くは、組み合わさってはたらくことで自分の判断や選択に対する自信を不当に増大させるリスクがある。

ある思い込みや信念、期待を持っていると、人はそれらと矛盾する情報を無視する傾向(自信過剰)に陥ってしまうのである。

また、自信過剰に陥ると、妥協する余地がなくなってしまう。他者のアドバイスを検討し、中立の立場にある第三者に自分の立場を客観的に評価してもらうことで、自信過剰の傾向をやわらげることができる。

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。
また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

お問い合わせはこちらからお願いします。

【キーワード】交渉

交渉におけるコンフリクト

組織対組織の取引や相互関係において、交渉は付き物である。

仕入先との価格交渉といったものだけでなく、納期や仕様、条件などに関する細かい取り決めも交渉が必要となる。

また、組織外だけでなく、組織の内部でも交渉は絶えず起きている。たとえば、上司と部下の仕事の進め方に関するもの、他部署との調整などが当てはまる。さらには、経営陣と組合との賃金交渉や制度交渉も含まれる。

交渉は、自他の利害をすり合わせていくプロセスであり、まさにコンフリクトを避けられない(避けてはならない)場と言える。

 

交渉スキル

全ての仕事がトップダウンでない限り、タテ・ヨコ・ナナメの関係で仕事を進めることや、チームを基盤としてはたらく機会が増えている。

直接に支配できない関係やまったく対等の関係で、上司を持たずに仕事をするパターンもある。このとき、交渉を積極的に行う場面が必要となる場面が出てくるため、交渉スキルを獲得することが非常に重要と考えられる。

ここでは、交渉を「複数の当事者が財またはサービスを交換し、その交換レートについて合意しようとするプロセス」と定義して話を進める。

 

交渉戦略

交渉には一般的に2つのアプローチがあり、次のようにまとめられる。

 ①奪い合い型の交渉(ゼロサムゲーム)②統合型の交渉(ノンゼロサムゲーム)
分配可能なリソースの量固定的(分配の総量が100%と決まっている)変動的
主な動機どちらかが勝ち、どちらかが負けるどちらも勝つ(Win-Win)
主な利益対立的調和的
関係の焦点短期的(敗者が生じるため、敵意や分裂を生む)長期的(絆や達成感を生み、将来関係をよくする)
明確な特徴ゼロサムの状況下で、自分が得をすれば相手は損をし、自分が損をすれば相手は得をする。大きさの決められたパイを誰がどれだけ獲得するか。当事者の双方が勝利を収める解決策が最低一つは存在するという前提下で行われる。1つのパイを分けるのではなく、パイを増やすという発想。
具体例・中古品の買い手と売り手の価格交渉
買い手が1万円でも安く買えば、売り手は1万円の損をする
・労使間の賃金交渉
労働者側が1,000円多く獲得すれば、会社のコ
スト負担がそれだけ上昇する
・中古品の買い手に対して、売り手が同じ価格でオプション付きで販売する(高価な付属品等)
・顧客からの要求プレッシャーが強く、契約を失う可能性もあったが顧客の納期条件をゆるめてもらう代わりに、妥協可能な範囲で価格を下げる(顧客・営業・製造の全員が勝つ)

 

どの戦略が望ましいのか

上の表を比較すると、統合型の交渉の方が望ましいように思われる。

しかし、組織において必ずしもそれが行われるわけではない。なぜなら、統合型の交渉が成功するには次の必要条件があるが、全て揃うことはまれだからである。

  • 当事者が情報をオープンにする
  • 関心事に率直である
  • お互いに相手のニーズに敏感である
  • お互いに信頼し合い、柔軟性をもって交渉に臨む意欲がある

組織において、このような条件が常に揃うとは考えにくく、「自分の利益を考えて自分が勝つ」ために交渉をしかけることが行われる。

また、こちらがオープンな態度で相手のニーズを探ろうとしても、相手が自分のニーズを「弱み」と捉えたり、こちらの態度を「甘い」と考える場合もある。

さらに、交渉では嘘や言い逃れ、あえて核心に触れないなどの戦術によって交渉を有利に進められることもある。

ある調査では28%の人が交渉中に共通利害について嘘をついたとする結果や、別の調査では100%の人が直接問題点に触れられなければ、交渉中に問題があることを公表しなかったり、そのことについて意図的に嘘をついたことがあると答えた結果もある。

交渉に臨む人の前提が、「交渉には本当も嘘もないものだ」と考えたり、「成功するには嘘をつかなければならない」と考えてたりしていると、こちらも同じ土俵に乗らざるを得ない。

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。
また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

お問い合わせはこちらからお願いします。

【キーワード】生産的コンフリクトを生む方法

組織内で良い影響を与えるコンフリクト、すなわち、生産的コンフリクトを生み出すためにはどうしたらよいだろうか。

大企業や創業オーナーが絶対的な力を持つ中小企業では、異なる意見や対立意見をひとつ述べるだけで自らの地位が危うくなるリスクが潜んでいる。

いわゆる「イエスマン」が出世し、トップに上り詰めるまでに無能になっていく様は今日珍しいことではない。誰もが我が身かわいさに保身に入ったり、失うものが大きすぎることに恐怖を覚えて地位の保全に走ることは容易に理解できる。

しかし、状況がまたたく間に変化し、次々と新しい情報やテクノロジーが生み出され、競争や生き残りの闘いが激しくなる時代においてコンフリクトがない状態はきわめてまずいと考えられる。

なぜなら、生産的コンフリクトは組織を前進させるための必要な一機能であり、変化に対応していくための仕組みとしても組織に働きかけるからである。トップやマネジメント層が組織内外に起きるすべてのことを把握できるわけがなく、良い情報であれ悪い情報であれ、重要な情報として選別されて適切に伝達されなければ、組織が今取るべき方向性を見誤る可能性が高い。

したがって、選別を行って伝達されるプロセスの質が高くなければならないが、異なる意見や対立意見を受け入れて既存体制を変え、新しいアイデアを生み出していくためには、それが可能となる環境や文化が、すべてのメンバーにとって必要となる。

時には、トップも聴きたくないことを耳にして冷静に対応することが求められるし、意見を述べたメンバーをまちがっても排除するようなことはしてはならない。それやれば、二度と誰も意見を言うことはなくなってしまう。

 

生産的コンフリクトを生み出す仕組み

それでは、実際にどのような取り組みが企業で行われているかを見てみたい。

・あえて対立を生み、創造的なアイデアを生むためにまとまりのない会議体を推奨する(ブレーンストーミング、ワールドカフェ等の利用)

・上司や上層部に提出した意見やアイデアを却下されても、自らが信じるアイデアや意見を主張し続けるメンバーを評価し、報奨を与える

・360度評価などの公式システム(部下も上司を評価、批判する)

・上司と部下で意見が対立する状況が続く場合には、第三者が介入して助言する仕組み

・意思決定プロセスの中にあえて「反対意見」を述べるステップを組み込む

・大規模な投資や事業参入・撤退案件については、課題に対するチームを組んで賛否両論の意見を提出させる

 

生産的コンフリクトを奨励する組織の共通点

生産的コンフリクトを促すことに成功している組織は、反対意見を述べる者を評価・報奨し、コンフリクトを避けようとする者の評価を下げる仕組みが整っていることである。

また、聴きたくない情報や意見は誰でも同じであるが、トップや上司がそれを拒めば誰も意見さえ言わなくなってしまうため、管理職に対する教育や訓練も必要となる。

「絶対に怒ったりしないから言ってほしい」

「詳しいことが聴きたい、教えてくれ」

「大切なことを報告してくれてありがとう」

などと言った、細かいコミュニケーションをできるマネジメントの質と雰囲気が、メンバーの意見を出しやすくすることにつながる可能性がある。

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。
また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

お問い合わせはこちらからお願いします。

 

【キーワード】非生産的コンフリクト

組織のパフォーマンス向上をもたらす生産的コンフリクトとは反対に、組織に悪影響を与えるようなコンフリクトも存在する。

メンバー間の相性のまずさや性格の不一致、価値観や思考方法の相違によって人間関係の悪化が起きたり、あからさまに対立する場合である。これを対人コンフリクトと言う。

その他、コミュニケーションの阻害(邪魔、横やり、情報の囲い込み)によって、性格等とは異なる組織に備わった構造的な部分、または、組織文化による影響によって非生産的コンフリクトが引き起こされることもある。

また、非生産的コンフリクトは部門や企業間という組織対組織の関係でも起きる。各部門が求める目標や成果の相違、予算等の資源配分をめぐる争いなどが該当する。

営業部と製造部の関係や、管理部門と他部門の関係では非生産的コンフリクトが生じる可能性が高い。自らの部門が他からどのように見られているかお互いに理解していないことや、それぞれが何を求めて仕事をしているか把握していないことが要因として当てはまりやすい。

組織としてのまとまりの低下、組織内の目標がメンバー間の争いでないがしろにされるなど、組織の機能を低下させるような対立は組織内に不一致を生み、メンバー間のつながりを壊し、最終的には組織の崩壊につながりうる。

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。
また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

お問い合わせはこちらからお願いします。

【キーワード】生産的コンフリクト

生産的なコンフリクトの意味

議論や会話には、生産的なものとそうでないものがある。これと同じように、コンフリクトにも良いものとそうでないものがあり、生産的なコンフリクトは生産的な結果につながる可能性が高い。

「建設的な議論をもっとすべき」という指摘は、堂々巡りの議論や落としどころが始めから決まっている予定調和の会議、何のために集まっているかわからない集団の話し合いに当てはまる。

つまり、始めから「コンフリクト=対立」は想定していないのである。

コンフリクトの定義で述べたように、個人レベルでの人間関係のあつれきや部署間の争いを指す「対人コンフリクト」については、ほとんどの場合が非生産的な結果にしかつながらない。

しかし、業務の進め方や目標、意見そのものに焦点を当ててグループやチーム内で議論を行う「業務コンフリクト」は、生産的な結果につながる可能性が高く、経営管理や仕事を進めるうえで業務コンフリクトを起こすことは奨励される。

 

生産的なコンフリクトはなぜ必要か

なぜ、生産的とされる業務コンフリクトは必要なのだろうか。

業務コンフリクトは、仕事の進め方(プロセス)や責任や役割の割り振り、目標設定といった、個人の性格や好き嫌いとは離れた客観的な物事を議論の対象にする。そのような議論や話し合いは、グループやチームを改善に導き、組織のパフォーマンスを高めることになる。

例えば、あるプロジェクトにおいて、プロジェクトリーダーがメンバーの中に進捗が遅いローパフォーマー(低業績者)がいるからと言って、あからさまな人格攻撃や陰で非難をしたりすれば、対人コンフリクトが発生してしまい、プロジェクトチームのパフォーマンスは上がるどころかかえって下がってしまうのは簡単に想像できる。

なぜなら、そのメンバーはモチベーションが下がるだけであるし、リーダーの行動パターンや癖を知った周りのメンバーは、リーダーとは積極的な関わり合いを避けるか、一緒になってメンバーを攻撃する結果となり、もはやチームの態はなさなくなるのが理由である。

このような非生産的コンフリクトは、組織パフォーマンスをプラスにするとは考えにくい。

逆に、プロジェクトリーダーまたはメンバーが、ローパフォーマーの業務プロセスや目標について客観的に分析、方向づけを行い、焦点を個人そのものから別の客体へと移すことは、生産的コンフリクトへとつながる。率直な指摘やアドバイスをされるメンバーは、若干の緊張や不安を感じるかもしれないが、自らが進むべき道を示された場合に歩きだす人の方が多い。

もし時間の経過を経ても改善が見込めない場合は、メンバーの強みや特性と役割がミスマッチしているか、求められる業務レベルに本人の能力やスキルに大きなギャップがあることが考えられるため、業務設計やチーム構成そのものを考え直す必要があるだろう。

生産的コンフリクトは理想論に見えるかもしれないが、そうかと言って、不要な対人コンフリクトをわざわざ引き起こす必要もない。そんなことをすれば、かえって起こした本人の評価が下がるだけであるし、長期的に見ればそのような言動を行う組織メンバーは何らかの形で行き詰まりを見せるだろう。

生産的コンフリクトが組織に生じるかどうかは、組織全体、またはグループやチームを率いる責任者やリーダーの器にかかっていると言える。

 

生産的コンフリクトがもたらす5つのもの

それでは、生産的コンフリクトは具体的に組織に何をもたらし、パフォーマンスを向上させるのだろうか。

生産的コンフリクトは、次の5つのものを組織にもたらすとされる。

① 意思決定の質を向上させる

組織の重要な意思決定において、あらゆる意見、特に異質の意見や少数派の意見が比較検討されることで、意思決定の質が向上する可能性がある。

通常、対立する意見は、会議などでは意図的に避けられる傾向にある。「誰が言ったかを気にする」、「社長や上司に対立意見は述べられない」という前提や、そもそも意見を述べることが求められていないという場合があるからである。

したがって、当然の前提として「建設的な対立意見」や「異質または少数意見」を提示することが積極的に求められている環境が用意されていなければならない。

② 創造性や革新性を刺激する

コンフリクトはグループシンク(集団浅慮)への対抗手段で、根拠の弱い仮定にもとづいた決定を安易に承認したり、重要な選択肢を十分に検討しなかったり、といった集団の弱さを許さない。

したがって、新しい意見や、検討されていない選択肢の候補が現れ、組織に刺激を与えることとなる。

③ 集団メンバー間の関心や興味を促す

少数派の意見や異なるアイデアが出されることで、そのことを考えもしなかったメンバーにとっては、新しい発見や興味・関心の対象が生まれることとなり、「他人事」の空気が薄くなり、当事者意識を育むことになる。

④ 問題を訴え、緊張を緩和する手段を提供する

組織にとって重要な問題が話し合わなければ、会議や打ち合わせの意味がない。

メンバーの多くが関心を寄せている問題について提起され、全員が議論に参加することで質の高い意思決定がなされ、問題の解決へとつながり組織の緊張がやわらぐ結果へとつながる。

⑤ 自己評価と改善が行われる環境を育む

生産的コンフリクトは現状に挑戦し、それによって新しいアイデアの創造を促し、集団の目標や活動の再評価を促進し、集団が変化に対応できる確率を高める。

この仕組みが組織に備わっていれば、メンバーは言われなくても自己の状況を客観的に把握し、改善やパフォーマンス向上の道を探り始める。

対立や多様性が許容されなければ、こういった自律的な機能は生まれない。

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。
また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

お問い合わせはこちらからお願いします。