【キーワード】キャリア発達

キャリア発達

キャリアは発達する。それは、プラスの成長もあれば、人間の身体に老いがやってきて衰えるのと同じように、衰退を示すものもある。

一般的に、個人が組織に参入した時点から始まるキャリアは、発達段階で分けて次のようなモデルで表される。

 

段階年齢発達過程
121歳ごろまで成長・空想・探索期
216~25歳まで仕事世界への参入
3基礎訓練期 → リアリティ・ショックの出現(組織参入前後のギャップ体験)
417~30歳ごろまでキャリア初期
525歳~キャリア中期
→ 組織への適応・不適応、ワーカホリックなどの過剰適応
635~45歳ごろまで キャリア中期の危機(現実と将来展望に対するストレス)
740歳~定年まで 非リーダーとしてのキャリア後期
8リーダーとしてのキャリア後期
9定年以降 引退 or セカンドライフ

これはあくまでも分析的なモデルだが、多くの人が生涯を通じて安定期と移行期を繰り返すことが示されており、主に個人が克服すべきキャリア発達上の課題と心理的・社会的危機への必要性について参考となる。

リアリティ・ショック

人が組織に入る前に持っていたイメージや情報と現実との間にギャップがあり、ショックや幻滅を感じること。程度や期間には個人差がある。

リアリティ・ショックをうまく乗り越えられるかどうかは、組織の人的リソース確保においても、個人のキャリア形成においても非常に重要なポイントとなる。

ちなみに、厚生労働省2016年9月時点の最新資料(厚生労働省職業安定業務統計)によると、若者の三年以内離職率は次のとおりである。

  • 中学卒:65.3%
  • 高校卒:40.0%
  • 大学卒:32.3%

上記の数字を高いと見るか低いと見るかは任意だが、いずれにせよ採用プロセスと組織参入後のメンバーの定着サポートについて、創意工夫が求められているのは間違いない。

ワーカホリック

組織に必要以上に適応してしまい、過剰に組織の業務に取り組むこと。仕事人間、会社人間などとも言われる。

場合によっては、過労死、燃え尽き症候群、プライベートの犠牲、パワーハラスメントにつながるリスクもあり、企業として対応を迫られる局面もある。

また、近年ではワークライフバランスの注目度が高まっており、ワーカホリックをけん制する動きも見られる。

キャリア中期の危機

若い頃持っていた夢や野心と、今の現実や将来の展望とを比べてみたとき、思った通りに進んでいない場合に、その差が大きいと認識すること。ストレスを引き起こすだけでなく、離転職などにつながる可能性がある。

危機を事前に回避するか、あるいは危機のさなかにいるメンバーについては、キャリア開発やカウンセリングといった組織による支援が必要となる。

 

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。
また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

お問い合わせはこちらからお願いします。

【キーワード】抵抗の克服

変化への抵抗を克服する

組織に変革をもたらそうとする場合、個人と組織レベルの両方で抵抗が起きる。

大切なことは、変化をもたらそうとするときには抵抗が予測され、それを前提として展開を考えるということである。抵抗のない変化などありえないと思ってよい。仮に抵抗がすぐに表れなかったとしても、数週間、1カ月、半年、あるいは数年といった期間で遅れて抵抗の結果が表れることもある。

抵抗が発生するのは、まず個人レベルである。「頑固である」「融通がきかない」といった個人の性格や毎日繰り返している習慣、身分・地位・待遇・就労そのものの安全、収入などの経済的な理由、自分が知らないことや理解できないこと、知りたくないことへの拒否反応などが要因として考えられる。

個人レベルで気をつけなければならないのは、良きにせよ悪しきにせよ集団に影響力を持っているキーパーソンである。特に、日ごろから声を大にして様々な意見を周囲に漏らし、集団の意向を形成できる力を持つメンバーについては、対策を事前に考えなければならない。

組織レベルでいえば、先例、文書化された規則や手順といった構造的に組織を動かしているものは、あたかも慣性の法則のように将来的に維持される力を持っているため要注意である。次に、小規模な改善ではなく組織全体で行われる変化を意図する場合は、変革の焦点を組織全体のシステムに当てなければ効果はない。

また、ある組織単位が持つ技術や専門性を脅威にさらすような決定は、その部門が塊となって抵抗を示す可能性がある。さらに、権限や予算配分などの既得権益が存在する場合は、有利な権力を持つ組織単位、あるいは、部門トップを中心として抵抗が生じる。

そのような変化への抵抗を克服するには、次の方法が有効とされる。

  1. 積極的にコミュニケーションを取る
    多くの抵抗は、変化に対する誤解や憶測によって生じる。したがって、理解不足を解消するために、面談や情報開示などを積極的に行ってコミュニケーションを十分にとることが有効と考えられる。ただし、説明する側と変化を受ける側に信頼関係が構築されていなければ、意味はない。
  2. 意思決定への参加を促す
    人が意思決定に参加した場合と、そうでない場合では、決定したことに向ける努力量が変わることがわかっている。しかも、自分が参加して決めたという事実があると、それに反する行動をとりにくい。変革を本格的に始める前に、より多くの人(特に、キーパーソンは外さない)に変化への意思決定の場に参加してもらい、一緒に決めていくことが意思決定の質を高めることにつながる。
  3. 支援を行う
    変革は組織に不安を与えることになるため、それを軽減するためにメンバーの声に耳を傾けたり、変化後の体制で必要な知識や技術のトレーニングを行うなど、組織的な支援が必要となる。
  4. 変革を受け入れることに対して報酬を示す
    魅力的な報酬は人の行動につながる。したがって昇給や昇進、表彰、称賛、感謝のことばなどを意識的に考えておかなければならない。
  5. 変化に対応できる柔軟な組織づくりを行う
    組織そのものが性格的に頑固、意思決定のスピードが遅い、メンバーが考えることを止めている、情報共有がなされていないなど、変化への抵抗基盤が組織に強固に内在しているパターンがある。「変化は必ず起きる」という前提のもとに、継続的かつ柔軟に変化に対応できる体制づくりや意識づけを行う必要がある。具体的には、先例を捨てる習慣を身に付ける、お互いに思っていることや考えていることをオープンにできる安全な環境や雰囲気をつくる、メンバー全員が組織のビジョンを持てるように促す、計画やビジョン達成のために協力する文化をめざす、などである。

 

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。
また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

お問い合わせはこちらからお願いします。

【キーワード】組織間開発

組織間開発(そしきかんかいはつ)

Interorganizational Developmentの訳語。

組織間開発は、異なる組織・グループ間の関係を、協調的で、相互に恩恵があり、ノイズの入らないシステマチックなものへと改善する手法である。

企業等の内部にある縦割り型の部や課、グループといった組織単位は、ともすれば恣意的に、かつ、勝手に振る舞いはじめるものである。

さらに、業務上の利権または利害関係によって企業内部の組織間で非生産的な対立が起き、組織全体として業務を進めるうえで弊害が生じる。

組織間開発は、そのような異なる組織間の関係改善を行い、縦割り型組織の弊害を取り除くことを目指す変革である。

そもそも、ある組織は、他の組織に対して具体的で、主観的な認知を行う。

たとえば、営業部から見ると管理側の総務・経理といったまとまりに対しては「融通が利かず、現場のことをわかっていない。いつもがんばっているのは自分たちで、給料がもらえるのは自分たちのおかげだ」といった見方を行う。

また、管理側からすると営業部は「顧客の言われたとおりにしかできない(交渉力がない)人たちで、自分たちは柔軟に対応している」と思っている、などのパターンが当てはまる。

そのような相手への認識と自分自身に対する認識のズレによって、業務に支障が出て来ることで、組織間の対立が起きてしまい、場合によっては非生産的な関係に陥り、組織全体に悪影響を及ぼしかねない状況がしばしば見られる。

組織間開発は、他の組織に対する態度や物の見方に対する変革を促し、部門間の協調関係を改善する。

組織間の関係改善策にはさまざまな手法があり、相互の認識について明らかにし、議論を行って、解決策を見つけていく方法などが用いられる。

 

本説明文は(株)若水の作成によるものです。
転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。
また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。
雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。

お問い合わせはこちらからお願いします。