交渉におけるコンフリクト

組織対組織の取引や相互関係において、交渉は付き物である。

仕入先との価格交渉といったものだけでなく、納期や仕様、条件などに関する細かい取り決めも交渉が必要となる。

また、組織外だけでなく、組織の内部でも交渉は絶えず起きている。たとえば、上司と部下の仕事の進め方に関するもの、他部署との調整などが当てはまる。さらには、経営陣と組合との賃金交渉や制度交渉も含まれる。

交渉は、自他の利害をすり合わせていくプロセスであり、まさにコンフリクトを避けられない（避けてはならない）場と言える。

 

交渉スキル

全ての仕事がトップダウンでない限り、タテ・ヨコ・ナナメの関係で仕事を進めることや、チームを基盤としてはたらく機会が増えている。

直接に支配できない関係やまったく対等の関係で、上司を持たずに仕事をするパターンもある。このとき、交渉を積極的に行う場面が必要となる場面が出てくるため、交渉スキルを獲得することが非常に重要と考えられる。

ここでは、交渉を「複数の当事者が財またはサービスを交換し、その交換レートについて合意しようとするプロセス」と定義して話を進める。

 

交渉戦略

交渉には一般的に2つのアプローチがあり、次のようにまとめられる。

	①奪い合い型の交渉（ゼロサムゲーム）	②統合型の交渉（ノンゼロサムゲーム）
分配可能なリソースの量	固定的（分配の総量が100％と決まっている）	変動的
主な動機	どちらかが勝ち、どちらかが負ける	どちらも勝つ（Win-Win）
主な利益	対立的	調和的
関係の焦点	短期的（敗者が生じるため、敵意や分裂を生む）	長期的（絆や達成感を生み、将来関係をよくする）
明確な特徴	ゼロサムの状況下で、自分が得をすれば相手は損をし、自分が損をすれば相手は得をする。大きさの決められたパイを誰がどれだけ獲得するか。	当事者の双方が勝利を収める解決策が最低一つは存在するという前提下で行われる。1つのパイを分けるのではなく、パイを増やすという発想。
具体例	・中古品の買い手と売り手の価格交渉 買い手が1万円でも安く買えば、売り手は1万円の損をする ・労使間の賃金交渉 労働者側が1,000円多く獲得すれば、会社のコ スト負担がそれだけ上昇する	・中古品の買い手に対して、売り手が同じ価格でオプション付きで販売する（高価な付属品等） ・顧客からの要求プレッシャーが強く、契約を失う可能性もあったが顧客の納期条件をゆるめてもらう代わりに、妥協可能な範囲で価格を下げる（顧客・営業・製造の全員が勝つ）

 

どの戦略が望ましいのか

上の表を比較すると、統合型の交渉の方が望ましいように思われる。

しかし、組織において必ずしもそれが行われるわけではない。なぜなら、統合型の交渉が成功するには次の必要条件があるが、全て揃うことはまれだからである。

• 当事者が情報をオープンにする
• 関心事に率直である
• お互いに相手のニーズに敏感である
• お互いに信頼し合い、柔軟性をもって交渉に臨む意欲がある

組織において、このような条件が常に揃うとは考えにくく、「自分の利益を考えて自分が勝つ」ために交渉をしかけることが行われる。

また、こちらがオープンな態度で相手のニーズを探ろうとしても、相手が自分のニーズを「弱み」と捉えたり、こちらの態度を「甘い」と考える場合もある。

さらに、交渉では嘘や言い逃れ、あえて核心に触れないなどの戦術によって交渉を有利に進められることもある。

ある調査では28%の人が交渉中に共通利害について嘘をついたとする結果や、別の調査では100%の人が直接問題点に触れられなければ、交渉中に問題があることを公表しなかったり、そのことについて意図的に嘘をついたことがあると答えた結果もある。

交渉に臨む人の前提が、「交渉には本当も嘘もないものだ」と考えたり、「成功するには嘘をつかなければならない」と考えてたりしていると、こちらも同じ土俵に乗らざるを得ない。

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組織内で良い影響を与えるコンフリクト、すなわち、生産的コンフリクトを生み出すためにはどうしたらよいだろうか。

大企業や創業オーナーが絶対的な力を持つ中小企業では、異なる意見や対立意見をひとつ述べるだけで自らの地位が危うくなるリスクが潜んでいる。

いわゆる「イエスマン」が出世し、トップに上り詰めるまでに無能になっていく様は今日珍しいことではない。誰もが我が身かわいさに保身に入ったり、失うものが大きすぎることに恐怖を覚えて地位の保全に走ることは容易に理解できる。

しかし、状況がまたたく間に変化し、次々と新しい情報やテクノロジーが生み出され、競争や生き残りの闘いが激しくなる時代においてコンフリクトがない状態はきわめてまずいと考えられる。

なぜなら、生産的コンフリクトは組織を前進させるための必要な一機能であり、変化に対応していくための仕組みとしても組織に働きかけるからである。トップやマネジメント層が組織内外に起きるすべてのことを把握できるわけがなく、良い情報であれ悪い情報であれ、重要な情報として選別されて適切に伝達されなければ、組織が今取るべき方向性を見誤る可能性が高い。

したがって、選別を行って伝達されるプロセスの質が高くなければならないが、異なる意見や対立意見を受け入れて既存体制を変え、新しいアイデアを生み出していくためには、それが可能となる環境や文化が、すべてのメンバーにとって必要となる。

時には、トップも聴きたくないことを耳にして冷静に対応することが求められるし、意見を述べたメンバーをまちがっても排除するようなことはしてはならない。それやれば、二度と誰も意見を言うことはなくなってしまう。

 

生産的コンフリクトを生み出す仕組み

それでは、実際にどのような取り組みが企業で行われているかを見てみたい。

・あえて対立を生み、創造的なアイデアを生むためにまとまりのない会議体を推奨する（ブレーンストーミング、ワールドカフェ等の利用）

・上司や上層部に提出した意見やアイデアを却下されても、自らが信じるアイデアや意見を主張し続けるメンバーを評価し、報奨を与える

・３６０度評価などの公式システム（部下も上司を評価、批判する）

・上司と部下で意見が対立する状況が続く場合には、第三者が介入して助言する仕組み

・意思決定プロセスの中にあえて「反対意見」を述べるステップを組み込む

・大規模な投資や事業参入・撤退案件については、課題に対するチームを組んで賛否両論の意見を提出させる

 

生産的コンフリクトを奨励する組織の共通点

生産的コンフリクトを促すことに成功している組織は、反対意見を述べる者を評価・報奨し、コンフリクトを避けようとする者の評価を下げる仕組みが整っていることである。

また、聴きたくない情報や意見は誰でも同じであるが、トップや上司がそれを拒めば誰も意見さえ言わなくなってしまうため、管理職に対する教育や訓練も必要となる。

「絶対に怒ったりしないから言ってほしい」

「詳しいことが聴きたい、教えてくれ」

「大切なことを報告してくれてありがとう」

などと言った、細かいコミュニケーションをできるマネジメントの質と雰囲気が、メンバーの意見を出しやすくすることにつながる可能性がある。

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組織のパフォーマンス向上をもたらす生産的コンフリクトとは反対に、組織に悪影響を与えるようなコンフリクトも存在する。

メンバー間の相性のまずさや性格の不一致、価値観や思考方法の相違によって人間関係の悪化が起きたり、あからさまに対立する場合である。これを対人コンフリクトと言う。

その他、コミュニケーションの阻害（邪魔、横やり、情報の囲い込み）によって、性格等とは異なる組織に備わった構造的な部分、または、組織文化による影響によって非生産的コンフリクトが引き起こされることもある。

また、非生産的コンフリクトは部門や企業間という組織対組織の関係でも起きる。各部門が求める目標や成果の相違、予算等の資源配分をめぐる争いなどが該当する。

営業部と製造部の関係や、管理部門と他部門の関係では非生産的コンフリクトが生じる可能性が高い。自らの部門が他からどのように見られているかお互いに理解していないことや、それぞれが何を求めて仕事をしているか把握していないことが要因として当てはまりやすい。

組織としてのまとまりの低下、組織内の目標がメンバー間の争いでないがしろにされるなど、組織の機能を低下させるような対立は組織内に不一致を生み、メンバー間のつながりを壊し、最終的には組織の崩壊につながりうる。

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生産的なコンフリクトの意味

議論や会話には、生産的なものとそうでないものがある。これと同じように、コンフリクトにも良いものとそうでないものがあり、生産的なコンフリクトは生産的な結果につながる可能性が高い。

「建設的な議論をもっとすべき」という指摘は、堂々巡りの議論や落としどころが始めから決まっている予定調和の会議、何のために集まっているかわからない集団の話し合いに当てはまる。

つまり、始めから「コンフリクト＝対立」は想定していないのである。

コンフリクトの定義で述べたように、個人レベルでの人間関係のあつれきや部署間の争いを指す「対人コンフリクト」については、ほとんどの場合が非生産的な結果にしかつながらない。

しかし、業務の進め方や目標、意見そのものに焦点を当ててグループやチーム内で議論を行う「業務コンフリクト」は、生産的な結果につながる可能性が高く、経営管理や仕事を進めるうえで業務コンフリクトを起こすことは奨励される。

 

生産的なコンフリクトはなぜ必要か

なぜ、生産的とされる業務コンフリクトは必要なのだろうか。

業務コンフリクトは、仕事の進め方（プロセス）や責任や役割の割り振り、目標設定といった、個人の性格や好き嫌いとは離れた客観的な物事を議論の対象にする。そのような議論や話し合いは、グループやチームを改善に導き、組織のパフォーマンスを高めることになる。

例えば、あるプロジェクトにおいて、プロジェクトリーダーがメンバーの中に進捗が遅いローパフォーマー（低業績者）がいるからと言って、あからさまな人格攻撃や陰で非難をしたりすれば、対人コンフリクトが発生してしまい、プロジェクトチームのパフォーマンスは上がるどころかかえって下がってしまうのは簡単に想像できる。

なぜなら、そのメンバーはモチベーションが下がるだけであるし、リーダーの行動パターンや癖を知った周りのメンバーは、リーダーとは積極的な関わり合いを避けるか、一緒になってメンバーを攻撃する結果となり、もはやチームの態はなさなくなるのが理由である。

このような非生産的コンフリクトは、組織パフォーマンスをプラスにするとは考えにくい。

逆に、プロジェクトリーダーまたはメンバーが、ローパフォーマーの業務プロセスや目標について客観的に分析、方向づけを行い、焦点を個人そのものから別の客体へと移すことは、生産的コンフリクトへとつながる。率直な指摘やアドバイスをされるメンバーは、若干の緊張や不安を感じるかもしれないが、自らが進むべき道を示された場合に歩きだす人の方が多い。

もし時間の経過を経ても改善が見込めない場合は、メンバーの強みや特性と役割がミスマッチしているか、求められる業務レベルに本人の能力やスキルに大きなギャップがあることが考えられるため、業務設計やチーム構成そのものを考え直す必要があるだろう。

生産的コンフリクトは理想論に見えるかもしれないが、そうかと言って、不要な対人コンフリクトをわざわざ引き起こす必要もない。そんなことをすれば、かえって起こした本人の評価が下がるだけであるし、長期的に見ればそのような言動を行う組織メンバーは何らかの形で行き詰まりを見せるだろう。

生産的コンフリクトが組織に生じるかどうかは、組織全体、またはグループやチームを率いる責任者やリーダーの器にかかっていると言える。

 

生産的コンフリクトがもたらす５つのもの

それでは、生産的コンフリクトは具体的に組織に何をもたらし、パフォーマンスを向上させるのだろうか。

生産的コンフリクトは、次の５つのものを組織にもたらすとされる。

① 意思決定の質を向上させる

組織の重要な意思決定において、あらゆる意見、特に異質の意見や少数派の意見が比較検討されることで、意思決定の質が向上する可能性がある。

通常、対立する意見は、会議などでは意図的に避けられる傾向にある。「誰が言ったかを気にする」、「社長や上司に対立意見は述べられない」という前提や、そもそも意見を述べることが求められていないという場合があるからである。

したがって、当然の前提として「建設的な対立意見」や「異質または少数意見」を提示することが積極的に求められている環境が用意されていなければならない。

② 創造性や革新性を刺激する

コンフリクトはグループシンク（集団浅慮）への対抗手段で、根拠の弱い仮定にもとづいた決定を安易に承認したり、重要な選択肢を十分に検討しなかったり、といった集団の弱さを許さない。

したがって、新しい意見や、検討されていない選択肢の候補が現れ、組織に刺激を与えることとなる。

③ 集団メンバー間の関心や興味を促す

少数派の意見や異なるアイデアが出されることで、そのことを考えもしなかったメンバーにとっては、新しい発見や興味・関心の対象が生まれることとなり、「他人事」の空気が薄くなり、当事者意識を育むことになる。

④ 問題を訴え、緊張を緩和する手段を提供する

組織にとって重要な問題が話し合わなければ、会議や打ち合わせの意味がない。

メンバーの多くが関心を寄せている問題について提起され、全員が議論に参加することで質の高い意思決定がなされ、問題の解決へとつながり組織の緊張がやわらぐ結果へとつながる。

⑤ 自己評価と改善が行われる環境を育む

生産的コンフリクトは現状に挑戦し、それによって新しいアイデアの創造を促し、集団の目標や活動の再評価を促進し、集団が変化に対応できる確率を高める。

この仕組みが組織に備わっていれば、メンバーは言われなくても自己の状況を客観的に把握し、改善やパフォーマンス向上の道を探り始める。

対立や多様性が許容されなければ、こういった自律的な機能は生まれない。

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コンフリクトとは

コンフリクト（conflict)は、元々は「武力対立」、「紛争」、「主義・主張の争い」、「心の葛藤」「矛盾」を意味する。

コンフリクトを組織という観点で見ると、人と人の対立や部門間の摩さつなどがイメージしやすい。なぜなら、実際に人間関係の悪化や、縦割り組織における部門同士のあつれきは必ずと言ってよいほど存在し、それが組織のパフォーマンスに影響を与えていることを、組織内のメンバーが認識しているからである。

しかし、対立や摩さつが必ずしも悪い結果にばかりつながっているわけではない。ここでは、「コンフリクト＝悪いもの」という思い込みをいったん無くしたうえで、組織で用いるコンフリクトを次のように定義したい。

①組織内のメンバー間、または、部門間で生じる対立や不一致、摩さつなどの相互作用であり、

②その当事者全員が、対立等の存在を認識していること。

ここでのコンフリクトには、目標の不一致や事実の解釈をめぐる相違、期待する行動に関する食い違い、明らかな行為や暴力、意見の対立といった幅広いものを含む。仕事の進め方の相違、主張や考え方の対立、利害関係の不一致なども一般的に想定される。

また、継続的な活動を行う中で、メンバーや部門間の相互作用が「ある一線を越え」、コンフリクトに発展する時点があると考える。たとえば、ひとりのメンバーだけが何か影響を与えようと行動したとしても、それが空振りに終わり、誰も見向きもしない状況であれば、コンフリクトがあるとは言えない。

 

コンフリクトに対する３つの見方

コンフリクトは様々なとらえ方が可能であり、大きく次の３つに分けられる。

①自然とするとらえ方

コンフリクトは、あらゆる集団および組織で自然に起こるものと考える。

コンフリクトは避けられないのだから、コンフリクトを受け入れるよう訴える。コンフリクトは排除できないが、ある場合には業績にメリットをもたらすことさえあると主張する。

②奨励するとらえ方

組織においては、良い種類のコンフリクトを奨励すべきだと考える。

調和的で平穏、協力的な集団は停滞しがちであり、変化や改革の必要性に対して無関心かつ鈍感になりやすいというのが根拠（事なかれ主義の回避）。

集団のリーダーに集団を活性化して、自己批判する姿勢を持たせ、創造性を発揮するためには最小限のコンフリクトが必要であり、それを維持すべきと考える。

③否定的なとらえ方

コンフリクト＝悪という、否定的な見解。あつれきや衝突、不合理といったマイナスの側面を重視し、コンフリクトは避けるべきものと考える。

コミュニケーションのまずさ、信頼のなさ、上司が部下の期待に応えられないといった機能不全が原因とする。コンフリクトはすべて避けなければならないと考えるので、コンフリクトの原因に注意を向け、問題を解決すればよいとする。

しかし、コンフリクトを減らすアプローチは必ずしも組織のパフォーマンスにつながらないとされている。

したがって、組織がコンフリクトに対して否定的なとらえ方に固執していると、パフォーマンスにつながらない無駄な時間やエネルギーを使うことになったり、議論や問題解決が避けられてしまったりする可能性がある。

 

コンフリクトの種類

コンフリクトには良いコンフリクトと、そうでないものがある。

コンフリクトを奨励するとらえ方では、コンフリクトの種類を区別して、集団の目標達成を支援し、業績を向上させるような生産的で建設的な形の「生産的コンフリクト」を奨励している。

逆に、組織のパフォーマンスを下げてしまう「非生産的コンフリクト」もあり、基本的にそれは避ける姿勢となる。

①業務コンフリクト

仕事の進め方や内容、業務目標について、議論や問題提起を行い、当事者には意識的に仕事に取り組んでもらうことが目的であり、生産的コンフリクトと考えられる。

業務コンフリクトが機能するには、仮説にもとづいた議論をもとに検証と振り返りを行って、改善する態度が必要であって、議論ばかり行うようなコンフリクトはかえってパフォーマンスを低下させてしまう可能性がある。

組織のパフォーマンスをを向上させることを第一の目的としており、業務のあり方やプロセス、仕事の割り振り、責任の明確化、目標などを焦点にして話を進めるため、議論のゴールが見えやすく一致しやすい。

多くの場合、「誰が言ったか」など人とからめて考える傾向があるため、仕事の話で議論をしていても、いつの間にか人の問題になり、非生産的コンフリクトに移行してしまう。

業務コンフリクトは、仕事に役立つアイデアを議論し、場を活性化させることにつながるため、パフォーマンスに常にプラスの影響を与えるものであり、奨励すべきものである。

②対人コンフリクト

人間関係のあつれきや摩さつのことを指し、ほとんどの場合は非生産的である。

人間関係の悪化はメンバー同士による対立や衝突が増えてしまい、相互理解が進まなくなってしまう。

その結果、組織における仕事の進行や完結を妨げ、パフォーマンスを低下させる。

メンバー同士の相性やそりが合わなくて、お互いをライバル視して競争するパターンも見られる。このとき、お互いの仕事を邪魔したり、横槍を入れて自分の利益になるような行動を行うと、非生産的コンフリクトが発生する。

しかし、ライバル心を基本にして、目標達成やプロセス改善にのみメンバーが注力して競争すれば、パフォーマンスは高まると考えられる。

このような現実的な人間関係をもとにしたマネジメントの考え方は、組織のデザインや職務プロセスの設計に関係するところとなる。

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