カテゴリー: 組織キーワード

【キーワード】キャリア・アプローチ

キャリアのリスクとアプローチ

かつての日本では、リスクを好まない大多数の人々によって会社が支えられ、会社による恩恵を受けることで個人は自分の生活や家族を支えていた。

これは入社から定年まで会社が応え続けるという前提に裏打ちされて成り立っていたものである。そのような会社では、個人はその組織において有効な知識や技能を身につけ、それに磨きをかければよかった。

しかし、その組織で磨かれたスキルは必ずしも他の企業で求められるものとは限らず、かつて企業と個人の関係を支えていた前提が、ほとんどの企業で崩れた現在の状況では、むしろ特定の組織内でのみ有用なスキルを身につけて組織外で通用するスキルや知識の習得に熱心でないまま働き続けることが、個人の将来キャリア上大きなリスクを伴うことになる。

この状況について、会社の責任にすることも容易だが、それを叫んだところで何も変わらない。前向きな視点に変えて、様々な選択肢の中から個人が自らのキャリアを選び取って、自分の生き方に責任を持つ時代になったと考える方がより生産的だろう。

このような状況を打破する裏技はない。地味ではあるが、組織と個人ができる具体的なアプローチを以下に、個人と組織の別で掲げる。

個 人
1. 己を知る
自分の長所と短所を理解する。PRできる能力・スキルは何かを正直に明らかにする。一人で客観的に行うのは難しいため、組織外の人にキャリア相談すると進みやすい。
2. 自分の評判を把握する
自慢にならないように、自分の業績や功績を組織内外の人にPRしてみる。できればフィードバックをもらう。
3. 人脈を構築・維持する
地元、専門職、交流会、セミナーなど組織外での人脈づくりに努めること。
特に、「社外」でのコミュニティを意識することが重要。
4. 最新の技術を身につける
需要の高い特定のスキルを身につける。他の組織では即戦力とならないような、ある組織でのみ通用するスキルの習得は避ける。
5. スペシャリストとしての能力とゼネラリストとしての能力をバランスよく身につける
専門分野だけでなく、変化する職場環境に多面的に対応できるように他分野の能力も養う。
6. 自分の功績を記録する
やりがいを高め、自分の能力を客観的に証明できる仕事や業績を記録しておく。定期的に仕事の棚卸をするとよい。
7. 選択肢を広げておく
最善を望み、最悪に備える。いつ何が起きても大丈夫なようにすること。
「会社がつぶれても生きていける」状態をつくりだす。
組 織
1. 組織の目標や将来的な戦略を明確に伝える
メンバーが組織の方向性を理解すれば、そうした将来像に合わせて個人的な計画を策定することができる。
2. 成長機会をつくり出す
社員に、新しく興味深く、かつ専門的にやりがいのある業務経験の機会を提供すること。
3. 財政支援を提供する
最新のスキルや知識を身につけるための支援策として、奨学金制度または支援金制度を設ける。
4. メンバーが学ぶ時間をつくり出す
有給で職場外研修に参加させる。また、仕事の負荷を軽減させ、従業員が新しいスキル、能力、知識を身につけるための時間的余裕を持てるよう配慮する。
5. キャリアセンター等の支援の場をつくる
社員のキャリア上、役に立つ最新の情報を提供したり、相談に応じてキャリア開発を支援したり、定期的なセミナーを実施するような交流の場をつくる。

基本的に、組織ができることはメンバーを自立させ、継続的にスキルや知識の習得を促すことで社員が自分の市場価値を維持する手助けをすることである。

一方で、個人ができることは自分を個人事業主のように考え、自分自身でキャリアを管理し、伸ばしていくという責任を持たなければならない。

 

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【キーワード】キャリアの法則

キャリアの法則

組織内部には、個人のキャリアを考える上で次の２つの法則が存在する。

どちらも、あまり前向きなものではないが、組織の現実を知るためには重要な手がかりとなる。これらをどのように打ち破るのか、組織と個人にとっては、大きなポイントになるだろう。

ガラスの天井

天井がガラスでできているため通常は目に見える形で存在せず、気が付けば頭を押さえつけられ、それ以上は登ってはいけないという構造。

主に女性の管理職登用や学歴による昇進差など、能力とは無関係な属性によって差別的にもたらされる限界のことを指す。

○組織的な対処

能力とは関係のない理由でキャリアに限界を設定することは理不尽と考えられ、またガラスの天井によって企業は損失をこうむっている可能性もある。

一般的に、女性管理者の方が男性よりも評価が高い傾向があり、また女性の役員が多い企業は少ない企業よりも収益力が高いことが報告されている。

したがって、組織としてはガラスの天井を取り払い、機会をオープンにすることが最善策かもしれない。

ピーターの法則

人は、それぞれ無能のレベルに達するまで昇進するということ。

無能とは、組織に貢献できないことを意味する。組織の中で限界を感じる人や感じさせる人は、むしろ圧倒的多数を占めるというべきで、すべての人が情熱的かつ有能に働くような組織はない。

しかも、有能かどうかは組織内部における相対的なものでもあり、また個人の成長によって変化することもある。

組織において振るわないメンバーは、ローパフォーマー（低業績者）として認識される。ローパフォーマーは、個人としてそのことに気づくことと、その認識をもとにどう向上していくかが課題となる。

○組織的な対処

その組織の中で能力を発揮できず無能とされる人も少なからずいるのは事実であるため、その現実から目を背けずにどのように処遇するか決めなければならない（人的資源管理）。

能力発揮のために早めにメンタリング（※）やコーチング（※）によって指導を行うか、本来的に適性がないのであれば組織外に可能性を見出すように促すことも一策となる。

ローパフォーマーをどう扱って対応していくかは、制度や組織文化にかかわるコアな部分であり、その考え方や方針によって、メンバーのモチベーションやキャリア形成に影響を与える。

※メンタリング：仕事において、経験豊かで知識、影響力を有する人が、それを持たない若者を個人的に援助し、キャリア発達を促進すること。非公式の人間関係によるもの。相性の問題もあり、必ずしもプラスに働くとは限らない。

※コーチング：ある人が目的を達成するために、それを支援する役割を果たすこと。経営者の育成や部下の指導法などに使われる。

 

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【キーワード】キャリアの現実

組織におけるキャリアの現実

組織の中でキャリアを順調に発達させ、望み通りなし遂げられるケースは少ない。

組織の内部には、個人のキャリアに対する障害、ぶつかるべき壁など様々な要素があるからだ。たとえば次のようなものが挙げられる。

１. ポスト
昇進できるポストに限りがあったり、名ばかりの管理職名がつくられたりするなど、出世欲のあるメンバーの望みがかなえられにくいパターンがある。

また、社内の年齢構成のいびつさによって、年功序列の場合は管理職候補が多くなってしまい滞留するパターンや、ある世代だけが少ないためにマネジメントを担える層が少なく、人的リソース不足に陥り、若手が育たないまま組織の将来を担うこともある。

いずれの場合でも、ベテラン、若手をとわずキャリアの行方について暗澹たるものを持たざるをえない。

もちろん、すべての人が出世をしたいと思っているわけではない。近年では、仕事とプライベートのバランスを第一に考える風潮が若者を中心に出てきたり、肩書きも階層もない「ホラクラシー」と呼ばれるフラットかつ自由な組織風土をつくる試みも見られる。

２.報酬制度
給与や賞与といった、組織内の資源をどのように配分するかというテーマは永遠の課題のように思える。

業界、業種によっても相場があり、会社の規模や業績によって給与の限界が生じる。もらえる金銭の多寡で自分の価値を決める人もいれば、私生活を充実させるために給与を考える人もいる。

そのようなタイプにとっては、いくら理念だやりがいだときれいごとを言ったとしても、報酬制度の中身がキャリアイメージに良くも悪くも影響を与えているのが、組織の現実である。

３.同僚・先輩・上司のキャリア
メンバーはさまざまな情報を上司や先輩の現実の姿から得る。特に、学歴やスキル、年齢などの要素から自らの将来的なキャリアイメージを形づくり、期待を持つ人もいれば、絶望する人もいる。

たとえば、同じ年の入社でメンバーを眺めた時に、昇進や昇給が速いかどうかは大きな要素である。

また、若手や新参者にとって、模範となるメンバーはどれくらいいるだろうか。組織の質とレベルは、メンバー層の厚さによって決まると考えられる。採用や組織づくりにおいては、新しいメンバーよりも、古くからいるメンバーに余計に注意を払う必要がある。

４.学習や成長を促すかどうか、昇進への考え方などキャリアに対する組織文化や制度
組織がメンバーのキャリアに対する積極的な意識を持ち、学習や成長を促したり支援したりする文化と制度があるかどうかは、メンバーのキャリアにとって大きな意味を持つ。

そもそも「自分に成長が求められている」などと思ったこともない人も世の中にはいる。さらに、レベルアップが暗に求められているのに「自分は学習する必要などなく、今のままぶら下がっていればよい」と考えている人もいる。それらは組織と個人それぞれのキャリアに対する意識に応じて異なる。

５.個人に与えられた役割・専門性
○○会社に勤めるAさんが、他の企業でも中途採用として通用するだろうか？

その問いに答えるには、Aさんがこれまでどのような役割を与えられ、何の専門性や知識、スキルを持ち合わせていて、どれほどの業績を残してきたかによるだろう。

もし、Aさんが○○会社でのみ通用する知識や技能を持ち合わせている場合、どれほどすばらしい成果があったとしても他では採用されない可能性が高い。

そのような、ある一定の条件下でしか発揮できない知識・技能を企業的特殊能力と呼ぶ。組織メンバーにとって、一般に応用できない経験ばかりを積み重ねる状況は、伸るか反るかの勝負と感じるかもしれない。

 

個人はこのような組織内部の要素、そして組織が置かれている業界の状況、同業界の人々、そして個人的な欲求などあらゆるものが相互に影響し、キャリアに対する漠然としたイメージを持つ。

しかし、それらも時代が変わり年齢を重ねることでイメージは変化するのであり、定期的に確認する場が必要となるだろう。

いずれにせよ、組織においては「キャリアの現実」が存在する。年功序列、終身雇用制のもとで基盤を築き上げてきた日本の社会が、新しいキャリアのあり方を模索し、これまでにない道を開拓することは容易ではない。

実際問題として、給与が高く待遇が厚い大手企業においては、多くの場合、旧来のキャリアイメージが根強く残っており、優秀な人材が集まってもその中でしかキャリアの可能性が示されないからである。

また、中小零細企業においては、IT活用の推進が遅れていたり、キャリアに対する理解や情報が頭にない経営者も多く、大きな課題であると考えられる。

今後の少子高齢化、一方で、ワークライフバランスが求められる社会において、日本人の望むべくキャリアのあり方は変化を迫られざるをえない。

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【キーワード】キャリア発達

キャリア発達

キャリアは発達する。それは、プラスの成長もあれば、人間の身体に老いがやってきて衰えるのと同じように、衰退を示すものもある。

一般的に、個人が組織に参入した時点から始まるキャリアは、発達段階で分けて次のようなモデルで表される。

 

段階年齢発達過程
121歳ごろまで成長・空想・探索期
216～25歳まで仕事世界への参入
3〃基礎訓練期 → リアリティ・ショックの出現（組織参入前後のギャップ体験）
417～30歳ごろまでキャリア初期
525歳～キャリア中期
→ 組織への適応・不適応、ワーカホリックなどの過剰適応
635～45歳ごろまで キャリア中期の危機（現実と将来展望に対するストレス）
740歳～定年まで 非リーダーとしてのキャリア後期
8〃リーダーとしてのキャリア後期
9定年以降 引退 or セカンドライフ

これはあくまでも分析的なモデルだが、多くの人が生涯を通じて安定期と移行期を繰り返すことが示されており、主に個人が克服すべきキャリア発達上の課題と心理的・社会的危機への必要性について参考となる。

リアリティ・ショック

人が組織に入る前に持っていたイメージや情報と現実との間にギャップがあり、ショックや幻滅を感じること。程度や期間には個人差がある。

リアリティ・ショックをうまく乗り越えられるかどうかは、組織の人的リソース確保においても、個人のキャリア形成においても非常に重要なポイントとなる。

ちなみに、厚生労働省2016年9月時点の最新資料（厚生労働省職業安定業務統計）によると、若者の三年以内離職率は次のとおりである。

  • 中学卒：65.3％
  • 高校卒：40.0％
  • 大学卒：32.3％

上記の数字を高いと見るか低いと見るかは任意だが、いずれにせよ採用プロセスと組織参入後のメンバーの定着サポートについて、創意工夫が求められているのは間違いない。

ワーカホリック

組織に必要以上に適応してしまい、過剰に組織の業務に取り組むこと。仕事人間、会社人間などとも言われる。

場合によっては、過労死、燃え尽き症候群、プライベートの犠牲、パワーハラスメントにつながるリスクもあり、企業として対応を迫られる局面もある。

また、近年ではワークライフバランスの注目度が高まっており、ワーカホリックをけん制する動きも見られる。

キャリア中期の危機

若い頃持っていた夢や野心と、今の現実や将来の展望とを比べてみたとき、思った通りに進んでいない場合に、その差が大きいと認識すること。ストレスを引き起こすだけでなく、離転職などにつながる可能性がある。

危機を事前に回避するか、あるいは危機のさなかにいるメンバーについては、キャリア開発やカウンセリングといった組織による支援が必要となる。

 

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【キーワード】キャリア

キャリアとは何か

キャリアとは、人の仕事の経験や職業をまとめた経歴や職歴のことを指す場合が多い。また、ある人が仕事で得たスキルや能力、報酬や地位などを含めて話題にされる（キャリアアップ、キャリアチェンジなど）。

しかし、近年になってキャリアは単に仕事上のものだけではなく、個人の人生そのものを大きくとらえる概念に変化しつつあり、時代の変化によってキャリアに対する考え方も変わってきている。

ここでは、仕事と私生活を含めて個人が歩んできた過去と、今立っている現在、そしてそこからイメージする未来を大きくとらえたものとして考えたい。

 

キャリアについて考える意味

キャリアという言葉は、すべての人々にとって当たり前のものではない。

そんな言葉を一度も耳にせず仕事人生を終える人もいる。しかし、私たちすべてがキャリアという名の「道」を歩んでいるのは事実である（careerの語源は“車道“）。

普段、生活で自分が歩いている道について考えることはあまりない。道があり、その上を歩むことが当たり前と思っているからである。しかし、仕事人生やプライベートの計画はそれで済むのだろうか？

キャリアについて考えることは、自分が立っている道に気づき、過去とのつながりの中でどう将来を見ているか、自分の中で明らかにすることである。それはキャリアという言葉を知らなくても、考えることができる。

もちろん、キャリアについて考えたからといって何かが劇的に変化するわけではない。人によって、現状を肯定する材料であったり、変化への小さなきっかけであったり、将来に対する確認であったりするだろう。

キャリアについて考えることで不安や緊張によるストレスを感じるかもしれないし、本来こうありたかった自分のイメージを想い直し、前向きな感情を覚える創造的な機会になるかもしれない。いずれにせよ、キャリアを考えることは、“未来への準備”をすることと言える。

しかもそれは、社会や時代の変化、運や偶然性といった自分ではコントロールできないような物事を積極的に受け入れ、流されることなく自らの手足で現実をつかむ行為でもある。

 

時代によるとらえ方の変化

過去10～20年で、キャリアに対する組織と個人の役割は大きく変化した。

企業組織が社員のキャリア管理に対してほぼ全責任を負っていた時代から、いまや社員は自分自身の将来に対して責任を持たなければならず、企業はそれを支援する立場に変わった。

若者の意識をよそに、かつて日本企業の大勢を占め、美徳ともされていた終身雇用・年功序列は崩れ、上が下の面倒を見る温情的な雰囲気も失われつつある。

20世紀の間、企業は一つの企業で生涯通じて働く意思のある若者を採用し、優秀な社員には昇進の道が開かれ、責任と給与の増大、研修やさまざまな機会も提供する一方で、社員は忠誠心や勤勉さで報いていた。

しかし、こうした構図がもはや崩壊しており、今は不確実性が高まっている時代と言える。組織は将来を正確に予測することに限界を感じ、経営は業績を求める一方で、柔軟性を何より求めている。

このような状況ではかつての方法で社員に明確な道を示すことは難しく、したがって個人が自分のキャリア計画を立てなければならない。常に最新のスキル、能力、知識を身につけ、将来必要となる新しいタスクに向けて準備を進めることは、社員側に課されている。

career

 

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