組織文化の維持
組織にとって重要とされる価値観や望ましい仕事の進め方は、どのように受け継がられるのか。
組織文化を定着させ、それを維持するのも人である。したがって、文化に沿った経験を共有し、求められる行動をや考え方を実践に移していくことで文化の維持をしようとする力が組織では働く。
そのスタートは、採用である。
もし、ＡとＢという同じ年齢で、知識、スキル、能力的にも同等の甲乙つけがたい人物のうち、どちらかを採用するとしたらどうするだろうか。
自社のやり方や考え方に合った働き方がや動きができるかどうか、そして、職務を達成して成果を残せるかどうかを見きわめて、ＡまたはＢの採用を決める。簡単に言えば、「ＡとＢ、どちらと一緒に働きたいか？」ということである。
この場合、採用決定者は自社の雰囲気や、一緒に働くことになるメンバーたちの様子、上司となる人物の顔などを思い浮かべながら考える。採用はきわめて主観的なプロセスなのである。
組織が価値ありとするものに対して、それを共有する姿勢や考え方、過去の経験があれば候補者は優位に立てる。しかし、組織側から提供される情報や雰囲気などから「なんか違うな」と思えば、それはその組織文化に合わない可能性が高い。逆に、合わないと感じた人物は、組織側も対立を恐れて採用候補からは外してしまうだろう。
社会化＝組織文化への適応
一緒にうまく働けそうな人物を採用したとしても、最初から組織になじんでいるわけではない。
新しいメンバーが参加した場合、組織の望むやり方を教え、それを強化する方向に組織は動く。
さらに、これまでの習慣や考え方の邪魔をするような可能性があれば、それを排除しようとする。たとえそのメンバーが知っている方法が最新のもので、効率化するものであったとしても、である。
したがって、組織は新しいメンバーが組織文化に対応することを支援する。このプロセスを社会化という。
社会化は、極端な例で言えばカルト宗教集団が行う「洗脳」も該当するし、企業の新入社員が受ける「新入社員研修」も含まれる。社会化がうまく行くかどうかが、組織に定着するか否かのカギを握っているのである。
社会化の最も重要なポイントはタイミングである。一般的に、社会化は組織への参入時に行われる。「鉄は熱いうちに打て」の言葉どおり、新メンバーが真っさらな状態のうちに組織が教えたいことを吸収してもらい、良い状態になってもらいたいからである。
組織文化に反映されるような重要な行動や求められる役割について学べなかった人物は、組織になじまない者、異分子として排除される可能性がある。
「研修」などと銘打っていなくても、ＯＪＴ（業務を通じた教育）や「ここではこうした方がいいよ、あれはしない方がいいよ」といった善意のアドバイスによって、社会化は継続的に行われる。
【社会化のプロセス】
社会化は、次の三段階に沿って行われる。
参加前
社会化のプロセスは、メンバーが組織に入る前から始まる。メンバーは、組織参加前からすでに一定の価値観や期待を持っていて、専門的な仕事では事前にかなりの社会化を研修や学校で経験している（転職の場合も当てはまる）。
採用では活動プロセスを組織側が情報提供の場と考え、組織に合った人材が選考対象に含まれることを確実にしたいと望む。採用が成功するには、採用担当者の期待と要求を、応募者側がどの程度正確につかんでいたかどうかによって決まる。
出会い
この段階では、新メンバーがどんな組織かを実際に見て、期待（上司や同僚、仕事内容、全体の雰囲気）と現実のギャップを経験する可能性がある。
もし期待が正確だったとすれば、参加前に感じていたことが確認されるにすぎない。
しかし、ほとんどの場合は期待と現実は異なる。この場合、メンバーはそれ以前のイメージとは違った社会化のプロセスを経ることが必要で、それまでのイメージを捨て、組織が望ましいと考える別のイメージに置き換えなければならない。
極端な場合は、新メンバーは実際の仕事や環境などの状況が当初考えていたものとは全く異なることが原因で、辞めてしまうこともある。このような可能性は、採用活動を適切に行うことで限りなく小さくすることができる。
変 化
期待と現実のギャップの問題に対応する段階で、組織にとって望ましい変化を遂げるかどうかのカギがここにある。
メンバーが組織や仕事を快適だと感じると、初期の社会化プロセスは完了したことになる。この段になると、組織や部署単位のルールが内面化され、それを理解し、受け入れている。
また、同僚から信頼され、価値ある個人として受け入れられたと感じ、仕事を遂行する能力に自信を持つ。また、規則や手順、非公式の取り決めや慣習も含めたシステムを理解する。
社会化の成功が離職を防ぐ
社会化がうまく行って、組織ではたらくことが長期にわたってくると、メンバーは色々なことを理解し、前提として受け入れるようになる。
具体的には、組織は自分をどのように評価するか、何を基準として仕事を測定するのか。
組織や周りが自分に何を期待しており、仕事をうまく進めて成果を出すには何が必要かということを知っている状態が生まれる。
社会化が成功すると、仕事の生産性の高さや向上、目標や組織への貢献のコミットメントが結果として現れる。
恐らくだが、一般的に組織に参加して3年目前後で、メンバーが去就を考える傾向にあるのはこの社会化に関係していると思われる。
組織における自分の位置づけや、上司や先輩から得られるキャリア的な情報、そこと重ね合わせて導かれる自分の将来の姿…
社会化がうまく行かず、メンバーが将来的な不安を抱えたままそれを解消できなければ、メンバーが組織を辞める可能性が高まる。
社会化のあり方については、トップも交えてどの組織でも検討すべき課題を含んでいる。
本説明文は（株）若水の作成によるものです。 転載・転用・問合せをご希望の方は下記フォームよりご一報ください。 また、本説明文は弊社の解釈にもとづき執筆されています。 雑誌記事や論文等による学術性を保証するものではありません。
