業績評価の正しいあり方
組織における評価は、メンバーのモチベーションや業績（パフォーマンス）のあり方に大きく関わっている。
メンバーにとって、自分の努力がどのように業績につながり、その業績がどういった報酬に結びつくかは重要なポイントである。
まず、自分が努力することであげられた成果が、自分あるいはチームに帰属して業績として評価されるかどうかである。
組織には、他人の成果を自分のものにすり替えるのが得意な人物もいる（「あれは俺がやった」「あいつは何もしてない」）。そして、より上の視点からでは横取りした人物の業績に見え、評価される傾向にある（元々がそのようにして成り上がった人物なので、上からの覚えはめでたいとなおさら厄介である）。
そうなると、成果をあげた本来のメンバーは、組織から期待されていることは自分やチームのために努力をすることではなく、その人物のために努力することだと感じ、モチベーションが下がる。業績評価につながらないだけでなく、報酬にも結び付かないからだ。
評価の仕組み４つのポイント
逆に、自分の努力がどのように成果に反映され、業績評価によって報酬が得られるかを体感できれば、モチベーションの維持・向上につながる可能性は高い。
そのポイントは次の4つである
- 何を期待されているかをメンバーが知っている
- 業績がどのように測定されるかをメンバーが理解している
- 自分の努力の範囲内で、納得かつ満足のいく業績が達成できると思える
- 要求された業績を達成したら、自分が価値を置いている報酬が得られる自信がある（メンバーが価値を置く報酬は金銭的なものとは限らない場合もある）
避けるべき4つのポイント
評価上で避けるべきポイントは4つある。
- メンバーが追い求める目標が不明確である
- 目標に対する評価基準があいまいである
- 自分の努力だけでは求められる業績達成ができないと思う
- 業績目標が達成されても、満足のいく報酬が得られないと感じる
これらの条件が揃った場合、メンバーのモチベーションや生産性は下がり、能力以上はおろか、それに見合わない成果しか出せない仕事をすることになると予想される。
組織内の評価制度や仕組みを考えた場合に、避けるべきポイントに当てはまってしまうならば、仕事の進め方から考え直す必要がある。
具体的に言えば、目標の共有がどの程度明確になっているか、どのようなプロセスをたどることが望ましいかをメンバーが理解しているか、そもそも掲げられている目標はメンバーの手におえるものなのか、メンバーが望む報酬が提示され、得られているのか、などである。
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